第16章 王石经营管理之路(2)

在王石的严格要求下，半年过后，小区里还真的一张纸片都没有。万科的物业老总们，更是随身带着手绢或者纸巾，一进入万科的物业管理范围，哪里有灰都会自觉地擦一擦。

如今万科的物业管理已经成了它吸引客源的金字招牌。王石曾经毫不谦虚地说：“这个方面，万科起码领先同行10年。

曾经流传着王石对万科楼盘游泳池的一个骄傲的说法：“万科花园游泳池里水在凌晨时分是可以饮用的。”言语间的骄傲，不言而喻，而这种骄傲也是源自于几十年如一日对高品质生活的追求。

二．用人之道：“尊重”为先

“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。”“尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要原因。”这是王石常说的话，可见人才在王石的心目中的分量。

针对万科，王石制定了一套人性化、制度化的用人机制。在筛选和鉴别人才上，他有自己一套独特的见解。以人为本，尊重人才，给青年人的激情一个最大的发挥空间，不要像自己年轻时那么压抑，王石的用人制度因为自己的独特经历而丰盈。

1.从“尊重人”开始

尊重人，是万科成功的关键。

IBM拥有三条原则，这三条原则对公司成功所贡献的力量，被认为比任何技术革新、市场销售技巧或庞大财力所贡献的力量都大。其中第一条原则就是“要尊重个人”，这条原则早在1914年老托马斯？沃森创办IBM公司时就已提出，小托马斯？沃森在1956年接任公司总裁后，将该条原则进一步发扬光大，上自总裁下至传达室，无人不知无人不晓。IBM公司的“尊重个人”，既体现在“公司最重要的资产是员工，每个人都可以使公司变成不同的样子，每位员工都是公司的一分子”的朴素理念上，更体现在合理的薪酬体系、能力与工作岗位相匹配、充裕的培训和发展机会、公司的发展有赖于员工的成长等方方面面。

2004年，王石在《我的观点》一文中写道：“20年的发展历程不断印证，人本主义和对人的尊重构成了万科企业文化的重要特征，我们坚守人文主义的理想，坚持对人的尊重，这是万科20年来值得骄傲的成绩，也是万科成功前行的关键。”

关于“尊重人”这一概念，王石曾经无数次地提起。

王石在2004年新春致辞中写道：

尊重人，使得万科形成了和谐而富有激情的工作氛围，会聚了一批批优秀的人才。这支优秀的专业团队怀着远大的理想，引领万科不断进步。

尊重人，意味着平等、理解、信任、宽容。在万科，我们强调每一位员工在人格上平等，公司尊重而且必须维护他们的人格尊严。公司对每位员工都有严格的要求，为每位员工提供公平的回报，并为公司职员提供充分的发展空间。

尊重人，意味着坚守高尚的职业道德，坚守阳光照亮的体制，以及对健康丰富的人生的执着追求。万科坚信，一个健康的公司，是同规范化、是同每位有着美好的生活理想和坚定的职业道德的员工密不可分的。

提到这，还有一段小插曲。很多公司加班几乎是司空见惯的事情。万科在很长的一段时期，公司业务忙，有许多员工无休止地加班，虽然没有像华为那样，在办公室里准备一张行军床，24小时连轴转，累了躺下来休息的程度，但是私人生活受到严重影响的情况却也是有的。

每天泡在公司里，以公司为家，和同事见面的时间要比跟家人在一起的时间多得多。这是当时很多员工的印象，万科的员工私底下戏称这是万科的“光棍文化”。可见当时的员工是苦不堪言的，高薪、高职位=高强度的工作，很多人羡慕的高薪工作却有着不为人知的苦处。

当然，这样的情况对于身在高位的王石是不能切身体会到的。后来，这件情况他还是知道了。2001年11月，王石在万科论坛——“王石Online”里，发现了一个职员妻子关于加班的投诉，说她丈夫几乎每天晚上和所有的周末、节假日都要去加班，工作压力很大，每天回家总是非常疲惫，没有时间料理家务不说，这已经威胁到了他的身体健康。

这件事引起了王石的重视，王石当即回帖表明了态度：认为此事严重损害了该员工的权益，同万科提倡的“健康丰富的人生”更是背道而驰，并表示要从工作效率、职员的健康及家庭生活考虑，最大程度地限制加班时间。在王石的要求下，万科有关限制职员加班时间的规定很快出台。不久，万科总经理郁亮亲自主持会议，请分公司总经理和职能部门总经理们共同讨论“加班问题”。

同时王石还指出：以人为本，尊重人不仅只是对员工的尊重，他认为，尊重人，还意味着善于聆听客户的声音，关注每一个细节。“客户无小事”，追求客户的最大价值，“建筑无限生活，从懂你的生活开始”。作为一个房地产企业来讲就要力求从客户出发，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的生活方式。

尊重个人，是全球第一零售连锁帝国沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，时时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。

王石常常拿这个例子讲给公司的管理层。他还说：“尊重人，是绝对不可动摇的核心理念。这三个字中包含着巨大的深意，做好其中每一点要求，都是对万科的巨大挑战。过去20年来，我们通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，这是万科实现行业领跑、创造健康丰盛人生的唯一途径。在期望更大成功的时刻，我们所要做的，是更加用心坚守人本主义和对人的尊重，创造健康丰盛人生。万科希望能够持续提供超越客户期望的优质产品和服务，让客户骄傲；持续提供超越投资者期望的利润回报，让投资者满意；持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。

尊重人，是诞生创新精神的土壤。在公司内部，万科相信，每一个人的思想里都有智慧的闪耀星点，强迫思想的统一，只能泯灭个性，抹杀创造性和活力。允许不同的声音兼容并蓄，正是一种文化得以不断进步的保证和创新活力的源头。而今，房地产行业正处在一个新的发展阶段，规则已经发生变化，而万科也步入了高速增长的时期，万科要实现新的突破，同样需要锐意进取，力求创新。”

企业文化，从尊重人开始。无疑王石从一开始就已经触及到了企业文化的最深层因素：人。有句名言说：战争的最后阶段，飞机大炮可以被摧毁，格杀技能可以忘却，一切都是虚的，战争的最后较量其实是人和人的对抗。

显然，做过军人的王石是深谙此道，在万科走向专业化的开始，王石就已经注意到了企业文化的重要性。而企业文化的核心只有一个字——人。

2．王石的“招聘经”

“人才是万科的资本。”这是王石常说的话。对用人，王石一直想得很多。他计划之中，万科以后的办公大楼人力资源部要占最大的地方，因为“万科最宝贵的财富就是万科的员工”。

万科是一个管理系统，制定了一整套的人才选拔制度。经过多年的摸索，万科逐渐形成了一个干部体系，招聘、培训、使用、考核一条龙。而且晋升制度公开公正透明，而且公司管理层人员都可以唯才是举。

万科集团公司副总陈志平，就是一个很好的例子。陈志平刚来万科的时候只是万科第一个房地产项目的物业管理的电工。在一次视察项目的时候，被当时的房地产开发公司的老总姚伟民先生发现，并一手培养了起来。很多人说这是一个“传奇”。这也从侧面证明了万科人才晋升制度的公开透明，只要是人才都不会被埋没，王石说当时他并不知道这个人，只有陈志平被提升为集团副总的时候谈过一次话。但是以前带领客户参观项目的时候时常见到他，这从侧面证明，王石是认可这种从基层提拔的方式的。

王石对于用人有自己独到的见解。他把人分成两类：有的人习惯表现自己，有的人不动声色，但后者并不意味着就是踏实肯干的。不同的人会有不同的表达方式，本身并不说明什么问题。观察一个部属的工作态度和能力要观其言，查其行。他的观察方法比较简单：判断一个人的行政管理能力，就去看办公室的卫生间就可以了。他的理由是设想一下：卫生间都打理不好，其他免谈。一般来说，万科办公间的卫生间还有吸烟室的功能，不讲究怎么行呢？

有一次在一个论坛上，王石这套理论刚说到这里，北大的张维迎教授在旁边听了就打趣说：“那你的部下很容易揣摩你，专门打扫卫生间。”听众们忍俊不禁。

王石也是重视细节的人，他说观察一个人要从细微之处着眼。每次到到工地，王石不马上看样板房，而是看施工队的宿舍。如果宿舍乱七八糟，王石对施工质量就会产生怀疑。

万科的用人策略也是逐步变化的，招募人才的渠道前后也很不一样。

1999年以前，万科是综合性地招收人员，王石很迷信名校，他最中意北大的毕业生。现在万科就聚拢了一批北大毕业的高材生，现任万科集团总经理是一个，《万科周刊》总编辑缪川也是北大中文系毕业。后来，万科立足做专业房地产公司，重点是招收房地产方面的人才，主要从清华、同济、哈工大、东南大、西安冶金、重庆建筑、天大等八所建筑类重点院校招收人才。此外，公司也积极吸收外部专业人才。

王石说：“根据万科的发展，今后不仅仅需要房地产专业人才，也需要各种综合性的人才，例如MBA及其他各类管理人才。”

王石对于应届毕业生有自己的看法。他说：事实上，从学校进入万科的毕业生，经过一两年的锻炼，普遍能找到合适的位置并发挥作用。王石曾形象地说，万科要吸收一些没经过社会污染的毕业生，与其让社会来“污染”，还不如我们来“污染”他们。

善于学习国外的先进经验一直是王石的优点，在用人方面也是如此。90年代万科以索尼、新宏基为学习的榜样，招收专业化人才。

从2003年开始，万科在经营管理方面追求的目标就是西点模式。所谓西点模式，简单来说就是斯巴达（严格治理军队）＋雅典（艺术、灵活）：严格纪律下的艺术。王石的用人之道在不断地反思中。王石说：“万科一直强调企业文化、人文情怀，但缺少像斯巴达那样的东西。”

如果说有天王石离开万科了，企业文化和团队精神将是他留给万科宝贵的财富之一。王石在用人制度上的创新也让万科屹立在波涛汹涌的商海潮头，成为人人模仿的标杆。

3．从“海盗计划”到万科牌“黄埔军校”

万科历史上曾有一个的闻名业内的“海盗计划”，这件事发生在2000年，在那之前，万科一直坚持内部培养人才。可是后来万科管理层发现，单纯地自身培养，远远不能跟上整个行业的成长速度。“当一个企业的规模效应不能抵消管理成本的上升，企业的发展就到了极限。万科必须借助其他行业企业管理精英的阅历和经验，避免在扩张中走弯路，为下一轮高速增长扫清人力资源上的掣肘。”万科现任总裁郁亮如是说。

要想学习到好的经验，唯有对外挖人“取经”。于是从那一年开始，王石开始了大规模从中海挖人的计划。至于为什么一定要从中海挖人，王石解释说：中海有严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系统的产品制造培训，对成本控制和流程有非常深入的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。

后来，出于其战略发展考虑，万科又制定了“007计划”招揽“社会精英”来自宝洁、惠普、百安居等行业外的大型外企精英。

此外在万科大举挖人的同时，万科也非常注重人才培养体系，从1988年股改之后，王石给自己的定位就是职业经理人。这在现在也是一个时髦的字眼。借鉴外国的先进经验，万科在经理人培训方面建立了完善的制度，如：《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《双向交流管理规定》、《后备干部培养办法》、《第一负责人赴任培训规定》、《培训积分管理办法》、《培训知识产权保护管理办法》等等。

万科对职业经理人的素质要求很高，对职业经理人的选择、使用是优化组合、优胜劣汰、能上能下的原则。准确地说是因职选人，而不是因人设职。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益（工资、奖金等）挂钩，积分又直接与职业经理的职位升降挂钩。公司为职业经理每一次设立比上一个更高的目标，帮助他们逐步提高自己，并籍此开发经理的潜在能力。在企业发展的同时，公司会为能够胜任更高职位的职业经理提供事业发展的机会。

万科曾做“海盗”，撬过人家墙角。而万科这个“海盗”也曾遭遇过其他海盗的袭击。万科此项先进的培养制度培养出大量的人才，引起了同行业的艳羡，一些民营的房地产公司，纷纷盯上万科这块“肥肉”，提出以高出万科十倍、二十倍的高薪过来挖人，在业内得到了“黄埔军校”的称号。

2001年，北京万科公司甚至流失了80%的员工，全公司130多人走了100余人，包括老总、中层骨干和业务职员。面对这种情况，很多人都对万科感到扼腕叹息，但是令人惊奇的是，当时北京万科照样有条不紊地运转，而未见丝毫混乱的景象。而离职的100多人当中，有80多人在其他公司担任企业高层职务。

提到这件事时，王石也不无自豪地认为“黄埔军校”的美誉是对其人才批量生产能力的肯定。不过王石也说：“人才每年流失在8%之内是正常的，流失达到13%人力资源部门就要反思了，而如果达到20%整个万科管理层就要进行严格的反省，问题出在哪里。”

三．品牌路线：创造“第一”

历经风雨，王石风雨打拼的二十年历程，也是万科成长的历程。期间，有无数的阻力和艰险，但是在金钱的诱惑下，同时代的创业者，都因种种原因，销声匿迹的时候，理想主义者王石的事业却越做越专业，越做越精细。

不同于购地建房然后赚取高额利润的普通房地产商，王石从一开始就没有把赚钱作为他的主要出发点，面对利润，他冷静地宣布“万科超过25%利润不做”，面对事业，他提出住宅产业化的经营理念，努力打造“万科型”房子。

可以说，一开始王石就把自己的理想设置得非常高远，王石凭借超前的战略思维，先进的管理理念，在不经意间就创造出了响亮的万科品牌。

1.首要前提：产权要明晰

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