第17章 王石经营管理之路(3)

做企业，管理是一种平衡的艺术。而这个平衡的前提是：产权要明晰。从计划经济，大帮哄的人民公社思维时代一路走来的王石，对于有着十分清醒的认识。万科在发展的每一步，王石都小心翼翼保持这个产权的临界点，他知道这四个字是让企业更加快速高效发展的关键。

从1988年股份制改造：明晰产权开始。王石就意识到了这一点，积极响应号召。对于王石来说，这是一次挽起袖子吃螃蟹式的股份制改造，这次改革不仅树立起了“万科”，这个被王石称作“并没有任何实际意义”的名词。而且，使这个改制过的公司资产及经营规模迅速扩大，有效地稀释了深特发的控股比例，多年的媳妇熬成婆，让万科有了更多的自主权，摆脱了时时掣肘的行政干预。

而这项改革的更重要意义在于，1990年12月1日，深圳证券交易所成立，股票开始通过交易所集中交易，并停止了旧版股票的交易的机会。1991年1月29日，万科股票正式在深圳证券交易所挂牌交易，股票代码：0002。万科成为中国最早的一批上市公司之一。

对于王石来说，改革开放之初的深圳政策市瞬息万变的，而自己遨游在商海之上，则如独自驾着独木舟飘荡在风起云涌的大海之中，从黎明的曙光中出发驶向远方冉冉升起的朝阳，耳边波浪滔天，千帆竞技，一人一船，弥漫在周围海水的腥味和潮涌的讯息，而想要维持这只船一直平稳向前，则需要身上所有的感觉器官都时时处于一种极为灵敏的兴奋状态，随时根据周围情况的变化，改变自己的航向。

上市打通了融资渠道，在此基础上万科建立了相对完善的公司治理结构，推动了其第一轮扩张。产权明晰，利益分配明确，因此，在万科在下一轮的市场角逐中，更具灵活性和弹性。这是万科发展历程中最为关键性的选择。

后来，在王石经营了十几年后。他独特前卫的经营理念，长期稳定的发展，终于在由当年房地产界的黑马成长为国内商业为其马首是瞻的领军企业。俗话说：没有梧桐树引不来金凤凰。而华润这个商界大鳄就是万科引来的一只金凤凰。

在华润入股万科的头几年里，很多人担心华润入主会危及王石这个董事长的地位。有人甚至说万科陷入了“江山易主”之忧。然而这个问题，王石在决定引入华润之前，就已经想得很明白了。

他说：“我倒觉得无论如何对我都没有任何损失。大股东选的接班人，如果做得更好，那是我打下的基础，是站在巨人的肩膀上；如果做得不好，那就是大股东选错了人。只要大股东有这种暗示，觉得我多余了，我就会自动辞职。”

欲想画竹，需先成竹在胸。万科在王石精心培植下，从无到有，从小到大。它的发展脉络，当然也在他的掌控之中。对于股权结构，这个敏感的问题。王石也有自己独特的理念，

他认为，在上市公司里面，万科在股权结构上有两个比较独特的地方。

第一是持股既分散又不分散。说分散，是因为万科是一家比较少见的大众持股公司，第一大股东（华润）的持股比例只有15.08％。说不分散，是因为机构投资者多。所以，万科一直不存在“一股独大”的问题，也不存在股权过于分散的问题。

第二是流通比例高。在股改前，万科股票的流通比例就达到了86.63％。这样的股权结构下，万科管理层一直非常重视投资者关系，也方便我们维护中小股东的利益。更为难得的是，万科现在的大股东是华润股份有限公司。

而华润是一个理念非常先进的大股东，虽然是第一大股东，但是它主动把自己放到和其他股东完全平等的位置上。而且在公司需要支持的时候，它主动承担了更多的责任。比如，在股改的时候，尽管华润不是唯一的非流通股股东，但是它承担了全部的责任。华润和万科之间，一直是百分之百彻底的“五五开”，这和华润的通达、支持是分不开的。所以在股权结构上，万科具有先天的优势，这主要是万科的运气好。要说万科自己的贡献，那可能就是提供了一个比较好的案例，验证了股权结构对公司治理的重要性。

王石还表示，“在董事会这个平时大家看不到的层面，其实对于企业经营者来说有很多的改善。”在华润入主之后，“三年不到的时间内，万科两次顺利融资，大股东的支持是非常重要的。”

新股东（华润）能够从市场经济角度着眼，不像以前的那种上下级关系，对于万科发展也能够更加客观地进行决策。因为衡量标准由原来的对大股东是否有利而变为是否对企业有利。管理层能够集中精力去想企业发展。同时，华润推荐的独立董事起到了很好的作用。

现在华润在万科的股权从9％上升到16.3％，其他机构想超过这个比例，在二级市场操作上有一定困难，因此已经解决了股权过于分散的问题，而且现在的股东相较于以前的股东更有实力，更愿意投资房地产行业，万科现在的股权结构相对稳定，这已经足够了，对万科的发展非常有利。

产权明晰，还是这个理念。入股越多分的红越多，这是一个普通老百姓都懂的道理。然而，万科如今蒸蒸日上，华润想增持万科股份也并非非分之想，然而，对于此，王石有自己的考虑。

他说：“华润确实想通过二级市场增持万科的股份，但我和他们沟通时，一直强调不要超过公司30％的股份。”之所以强调这个比例，是因为华润是国资委直接控制的央企，一旦超过这个比例，万科也将被国资委控制。他进一步解释说：“我并不是觉得被国资委控制不好，只是觉得一旦被国资委控制，在公司的决策效率上肯定会受限制。”还是一句话，就是要坚持产权明晰。

2.专业理念：“万科型”房子

万科做专业化企业，不仅只做房地产，而且在立志之初，就只做住宅房地产。而万科在每个城市开发的房子都有着同一的特点：在万科的各大城市，在相似的位置，可以看到具有相似的体量、外立面、户型和景观环境的住宅，并由此派生出“万科型”生活方式。

而在“万科型”房子的背后，万科有句很响亮的口号：“像造汽车一样造房子。”而万科“住宅产业化”的理念是王石无数次考察欧美和日本市场后得出的结论。

在“住宅产业化”的建造过程中，我们看到的是施工现场采用的是工厂式的流水线操作，“而以施工为例，中国传统的施工方法是现场浇注，而工业发达国家的做法则是50%以上的部件在工厂生产，现场主要做吊装和装配。”

从2000年万科就开始设立建筑研究中心，专攻技术，到现在的专利技术是38项。而对此王石并不满意，他说，日本有很多房地产搞的是青钢结构房子，专利超过5000项，而与此相对应的概念是：日本丰田住宅生产的钢结构独栋住宅，安装起来只需要一天。

从另一个角度讲，万科进行住宅工厂化的探索目的也是为了进一步提高工程质量，而对于工程质量的最终评判者，万科认为，国家的标准只是基础，客户才最具有权威性，衡量工作满意程度的唯有消费者。2005年对万科6万多户的业主进调查显示，客户满意度达到82%，推荐率为74%，业主个人重复购买率达到64%，客户忠诚度达到53%。2005年度，万科有3家公司由于客户满意度比2004年度指标没有增加，所有员工奖金全部被扣。

目前，万科房屋质量的平均缺陷率仅为每户0.15%。

同时，工厂化的实现势必让万科的房子实现量的突破，王石很得意的一点是，因为万科房子建造的工厂化，引领了行业工业化分工精细的进程。常规房地产企业在建房过程中大包大揽，完全是一条龙的做法，而万科在工厂化的理念下，强调社会资源整合，形成产业链，将营销物业管理社会化。

很显然，把房地产做“大”对王石并没有什么吸引力。他想要的其实更多：“万科要做世界上最优秀的公司，为世界提供服务，利用我们的研发中心形成的核心竞争力，不仅在中国的市场上有所作为，而且也希望在整个房地产的健康发展方面有所贡献，例如在环保、节能和未来人居的探索方面有所成绩，这才是最优秀的公司应该做的。”

利用自己的研发实力，为全世界的房地产商提供标准住宅的产业服务。王石早已经将万科的发展定义在了世界发展的最前沿。

3．跑马圈地：全国性品牌扩张

因其地域性限制，大多数的房地产商都选择长期在同一城市或同一区域进行开发。因此，中国有影响力的全国性的地产品牌也是近几年才出现的稀罕物。而相对而言，在此方面，万科很早就开始了跨地域扩张，努力成为全国性品牌。

1993年因市场环境变化一度出现战略收缩，到2000年即开始第二轮扩张，先后在国内16个城市进行了项目开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。“全国性思维，本土化运”的跨地域运作模式使万科与开发城市之间形成了互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动共享，使品牌效应呼之欲出。

2001年，万科的房地产业务实现了稳健而有成效的扩张，除在原有深圳、上海、北京、沈阳、天津、成都等6个城市加大了投资力度外，还成功进入了武汉、南京、长春、南昌4个城市进行住宅开发，业务规模不断扩大，市场份额进一步扩大。

2002年，万科开发的住宅面积为113万平方米，在全国销售住宅1.1万多套，按住宅销售面积来算，万科已经成为全世界第一的开发商。2002年万科房地产销售额在全国的市场份额达到0.94％，在所有房地产上市公司中排名第一，也是唯一一个以全国为基数计算自己市场占有率的房地产上市公司。

“点-线-片”战略，是对过去“点-线”战略的调整和完善。所谓“点-线”战略，是指在重要交通干线的沿线选择开发住宅的城市。比如在京广铁路线上，万科选定了北京、武汉和广州等城市；在沈大高速公路上，万科选定了沈阳、鞍山和大连等城市。所谓的“点-线-片”战略，是指在中心城市向周围200公里半径拓展市场。比如说在长江三角洲，是以上海为中心，向南京、无锡和苏州拓展；在珠江三角洲，是以深圳为中心，向佛山、中山和广州拓展；由于汉口、汉阳和武昌三镇具有实施“点-线-片”战略的天然地理条件，万科也把在武汉的扩张纳入了“点-线-片”战略。

在中心城市200公里半径内拓展市场，就可以将这个范围内的业务作为项目公司来运作。而在中心城市300公里半径外拓展市场，就只能组建分公司来运作。因此，万科希望通过实施“点-线-片”战略，最节约地配置人力资源。

万科把持续发展问题，放在如何保持持续的核心竞争力这一关键点上。王石总结自己之所以能走到今天，在于心态稳健扎实，一步一个脚印。

由于社会宏观环境的制约，有很多事情企业无法凭借自身能力超越，企业的行事速度也并非自己想走多快就能走多快。对节奏的把握，对企业来说，不但尤其重要，而且更能体现出一个企业的内在功力。

万科最初开始跨地域扩张也带着一定的盲目性、随机性。

盲目性表现之一就是当时万科除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他城市的进军战略都不是很明确，凡是有机会的城市就会往里投入资金，所以带来整个项目的盲目性，盲目性又必然带有一定的随机性。比如，企业发展部里来一个职员是鞍山人，那就会选择投资鞍山；北海市领导到深圳来招商，邀请万科，万科就会去。所以在宏观调控当中，虽然万科常常讲房地产业务平均以30％-40％的速度递增，但万科即使在递增中也不断调整，比如在集中资源方面，就从13个城市收缩为上海、北京、天津、深圳4个城市。

国内的房地产市场空间很大，机会非常多，不要怕错过机遇。不过，发展商在向其他城市扩张、进行跨地域经营之前，一定要先问问自己做好准备没有，异地扩张如果贸然冲进去是很危险的。第一，跨地域经营，战线过长，项目遍及全国，资源分散，无法形成核心竞争力。第二，跨行业经营。一些公司看到近年高科技产业兴起，就投资搞高科技、进行风险投资，看到基因工程有前景就马上投资制药业，结果是处处亏损。第三，管理体制不健全，对于发展的项目缺乏监督管理，资金、人才双重流失。

万科从1993年在13个城市开发到1999年重点投资4个城市，2005年又掀起了新一轮扩张，万科在战略转变中逐渐显示出一个企业的不断成熟和进步。

房地产不像家电产品或汽车，一个地方火爆，其他地方一样。房地产的特殊性是其他产品没有的，一个城市正在上升周期，在另一个城市可能就恰好是一个下降周期，长春在涨价，大连就在降价，北京价格同时可能在微调，而深圳就可能在上升。为了寻求稳定的投资回报，万科跨地域是必然的选择，跨地域的风险虽然非常大，但问题不在于是不是有风险，是不是跨地域，而在于如何把握。

充满战略规划的第二次扩张在实施中是一个逐步推进的过程，万科选择在原来曾经开发过的城市中先期进入，比如，像成都、沈阳、武汉，这都在万科以前开发的13个城市当中。接下来是扩展到10个城市，进而是13个城市、15个城市、18个城市，因为万科是跨地域经营，所以产品一定会扩张，这是一个很自然的从扩张，到收缩，再到扩张的过程。当然，第二次扩张与第一次扩张有本质的区别，万科从中把握住了一个非常明确的目标，从而把握住了前进的节奏。

由于房地产开发专业性非常强，从购买土地、开发建设到市场销售和售后服务，涉及面广，操作过程复杂，并且房地产又具有投资大、风险高的特性，任何一种非专业性的行为，都可能产生无法弥补的后果。因此，如何提升企业的管控能力日益成为公司面临的难题。作为国内房地产业的领军企业，万科的发展历程以及相关的管控能力应该值得同业参考。

4.独树一帜：CEO营销

王石既是万科，万科既是王石。在公众的印象里两个名词几乎已经密不可分。随着万科经营理念的成熟，王石近年逐渐淡出了企业的日常管理，而越来越多地出现在了公众的视野。有人说：“王石简直是企业界的一个明星，处处带有传奇的色彩。”他每年抽出三分之一的时间进行登山、滑翔。每一次他都用大手笔写就一次辉煌，媒介经常跟在他的后面，抢夺关于他的第一手资料。因此在他一次次书写传奇的时刻，“万科”这个附加在他身上的企业标识就一次次地在公众的脑海中留下深刻的印象。人们在记住他的事迹的同时，都会提到他身后的背景企业：万科！

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