第12章 深圳这一站，远不是终点(7)

1992夏天，北海市委书记王季路和市长帅历国到深圳招商，邀请万科参与北海房地产开发。

当年的房地产市场如同群雄逐鹿，待王石带领部下拜访北海市长的时候，市长摊开双手向他们表示：“你们动手晚了，北海市区的土地已经瓜分光了。”

经过商议，北海市国土局只给万科挤出不到3万平方米的两块地，且都在新建的火车站附近。

事前经过调查，他们早已相中一个名为罐头岭的山峰，峰顶景色优美。山下就是美丽的海湾，椰林沙影，无尽的蔚蓝色海浪。“这片怎样？”王石拿着地图指着这片区域时眼里散发着兴奋的光彩？“早就被中信王军划去了。”市长答道。

人家吃肉，而万科只分得一份残汤剩饭。王石当然不甘心，在吃晚饭时，在饭桌上王石仍向市长介绍万科在上海的开发情况，积极争取着。万科的在上海的销售业绩，让市长听了很欣喜。他略一沉吟后对王石说：“这样吧，有一块40平方公里的土地，地价可以象征性地付一点，就算送给万科建设开发吧。”

市长的表态让王石兴奋万分。他的眼前似乎展现了一片未来蓝图，甚至抵消了在深圳拿地不顺的种种阴影。

王石赶回深圳后，就立即召开房地产营业部会议研究市长的建议。为了吃透北海政府对这块土地的规划意图，王石邀请了经济学家汤学义、城市规划专家孟大强先生一起前往北海。

这是一项大规模的投资。王石抱着十分审慎的态度，然而此次调研的结果并不乐观，经济学家汤学义经过调查从基础设施投入分析讲起：“深圳特区目前总共开发了70平方公里的土地，‘三通一平’每平方公里需要两三个亿，70平方公里的‘三通一平’用去了近200个亿，也就是说地面上什么还没有就用去了200个亿。再看北海这40平方公里的荒地滩涂开发，即使这里的劳力、建筑材料比深圳便宜，每平方公里土地也得1.5亿~2亿元，40平方公里就得60亿~80亿元，如果算上地面上的投资，厂房、公建、发电厂、水厂，少说还得80亿，加起来就是140亿~160亿。问题不在投入，更重要的是产出和消费。北海目前的人口不到15万，一年的产值不足10个亿，如何支撑这么大规模的基本建设？”

一席话把王石吓出一身冷汗。王石马上意识到，这个地方的经济发展程度，根本无力支撑这么庞大的基础设施建设，如果盲目上马项目，房子卖不出去对他们来说可能将是一个灭顶之灾。因此，王石对北海投资计划做了有序的调整。

1992年，人口不到15万的北海市，在市政府大张旗鼓的“筑巢引凤”政策鼓励下，引来了大批外来地产商。在公开允许炒地炒楼的宽松环境下，房地产公司由1992年的6家猛增到1993年的1700家，政府批地80平方公里，报建商品房340万平方米。不少人从土地和楼盘的炒卖中赚取了惊人的利润，这是一个脱离了当地经济水平上的盲目冒进。表面上一派繁荣的北海楼市，实际上是一个不断膨胀的七彩泡沫。市场购买力有限，楼市却在人为的炒卖中不断的扩大。膨胀到一定程度，这个泡沫终将破碎，而溺水者则是那些涉水太深，或者过分贪游的人。

请专家做过分析后，王石对此早有预期。因此，面对眼前红火楼市中的巨大的利益诱惑。王石抱着冷静的态度，蹲守在划分给他的偏僻地块中，实实在在地搞地产开发。

1992年12月，由万科开发的建筑面积1万多平方米的“万达苑”破土动工，市场定位为多层中高档商住楼，包括60套公寓和1000多平方米的商场，主要销售对象为外来投资者和知名厂家。由于当时政策允许房屋未建成之前可以预售楼花，那么正值北海市开发初期的投资“旺季”时，“万达苑”基本出售和出租完毕，在北海房地产发展到高潮时得以迅速回笼资金。这轮北海“淘金”战役中，万科采用时间差的战术，短线投资，速战速决。这样在北海房地产泡沫破碎之前，万科顺利厉兵秣马全身而退了。

然后，接下来不久，北海房地产的泡沫破碎，曾经美轮美奂的北海投资梦，套住了一大批勇敢的投资者。还好王石有惊无险。

2．无奈“削潘”：下狠心做“减法”

万科建立之初王石受日本的影响提出了综合商社模式，于是万科最初做录像机，后来又涉足服装、手表等领域，甚至还把触角伸到了文化领域，开办广告公司、影视公司。因此，万科走过很多弯路，犯过不少错误。犯一些急功近利、自我膨胀方面的错误，这是新兴企业普遍存在的问题。可以说万科所走过的道路在中国的新型企业来说是有代表意义的，在改革开放商品经济市场高度活跃的情况下，每个企业都是吃着锅里的，望着碗里的，360行，行行都很热，什么赚钱来什么。各个公司恨不得能一勺烩。

然而在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题，有些甚至是致命的：所有项目规模都很小，市场占有率极低集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹；业务不稳定，企业；面对激烈竞争只能不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩张规模，短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。

门门通，门门都不精。万科也尝到了涉入领域过多后，经历被分散市场竞争力薄弱的尴尬。90年代初对于万科来说，是发展过程中的一大拐点。从1988年创业开始，经过十多年的发展之后，这一年，万科已经拥有55家附属及联营公司，业务遍布数十个行业和全国各地。但是，这些业务要么没有自己的拳头产品，要么没有行业竞争优势，要么没有形成规模效应，要么有优势却不赚钱。更令人担忧的是，庞大的业务体系使得它的发展举步维艰，万科已经走到了一个关乎存亡的十字路口。

国家实行严格的宏观紧缩政策，更加剧了万科“摊大饼”式的业务结构的坍塌，王石不得不开始缩减战线，实行“削藩政策”。

王石通过一系列市场考察和论证后，凭借一个企业家敏锐的市场直觉和高超的判断力发现，万科走专业化的道路才是正途。

1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立以城市居民住宅为主导业务。

万科的居民住宅业务包括三个方面：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是收缩住宅产业战线，投资资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中；三是减少房地产业产品的品种，从房地产多品种经营向住宅集中。

这是万科历史上是一次特别着名也特别有战略价值的调整，“做减法，向专业化方向”让万科适应了时代发展的潮流走向了良性发展的轨道。同时这一个有着前瞻性眼光的决策也奠定了王石个人在万科企业管理上的价值和地位。

3．君万之争

从1988年王石率领万科，通过股份制改造融资上市，到1994年初，发行B股顺利筹集四亿港元资金，万科上下都被未来良好的市场前景所鼓舞，有着撸胳膊挽袖子大干一场的豪气干云。

可人生就是这样，当你最得意的时候，也可能是危机四伏的时候。当你欢喜庆祝的时候，周围或许就会藏着一个野兽，冷不防窜出来咬你一口。

对于1994年的万科来说，对于王石来说，君安就是那个藏在身边的“野兽”。而对于在一场鏖战中获胜的万科来说，君万之争那算是一场真正的保卫战。整个事件之中，王石沉着应对，沟通上下左右，步步为营，最后能够化险为夷，这场胜利让万科免去了“江山”易主的危险，他能抛开成见，一分为二地去考虑对手质疑的价值，从而使得万科利用这一次重大危机，逐步进行脱胎换骨的改革，走上了可持续发展的正确轨道，对外界也显示了他的大将风度。

缘起：

1994年的3月30日下午，君安证券有限公司在深圳阳光酒店举行一个新闻发布会，作为在深圳已经小有名气的万科董事长的王石，受邀参加发布会，坐在对面的是当时深圳股市上大出风头的君安证券公司。

君安称代表委托的四家股东分别是深圳新一代企业有限公司、海南证券公司、香港俊山投资有限公司和创益投资有限公司，四公司共持有1950多万股万科股份，占万科总股份的73％。君安作为改革倡议行动的财务顾问，提出了一份近万字的改革倡议书，首先对万科的业务情况、公司结构、股本构成和股份走势作了概括介绍，并逐一分析了万科一向自夸的房地产、股权投资、工业、贸易和文化经营五大产业状况。

之后，倡议书又对万科经营和管理中存在的问题如业务透明度不足、参股申华公司无实效、房地产经营业绩欠佳和股权投资利润不稳定提出质疑，指出万科的“以房地产为主导，以贸易为基础，以股权投资为支柱，以文化经营为门面，以工业经营为补充”的产业结构分散了公司的资源和管理层的经营重心，已经不能适应现代市场竞争。

因此，倡议书中最后提出了对万科的业务结构和管理层进行重组，包括收缩贸易、商业和工业经营，将安华公司和股权投资公司独立出来，全力发展和充实房地产业务，同时宣布将推荐八到十位董事候选人进入董事会，以及力争在董事会内部设置一个常设的项目审批委员会，对重大政策进行监督，避免和减轻项目的盲目性和随意性。

君安总经理张国庆在发言时显得信心十足，称已经向证券主管机关作了汇报，并将在媒介上刊登《告万科企业股份有限公司全体股东书》和《改革倡议》。

目的已经很明显，这是一份经过深思熟虑后，针对万科管理层的一次发难。当时中国股市才只有几年历史，资本市场上合纵、连横的手段国内人还大多不甚了了，商场如战场，昔日的盟友突然在媒体面前公开向自己发难。这多少让年轻的万科和王石有点猝不及防。

王石几乎在第一时间就判断出对方的目的。君安的动机就是：通过告股东万言书，争取万科股东的支持，达到改组万科董事会，从而操纵股票走势的目的。

而当时君安承销万科B股，有1000万股仍压在手上，成本在12元每股，而目前市场价只有9元每股，按市场价售出将亏损3000万元。如何既脱手套现，又不亏损呢？就是制造万科被收购题材。收购概念自然刺激股价上涨，只要万科股价上涨，君安就可以一举三得：一、抛售积压的万科股票，资金回笼；二、借小股东的支持控制万科董事会，更方便地操纵股市；三、赢得维护小股东利益、市场创新的好名声。

明修栈道、暗渡陈仓，君安此番举措是野心勃勃的，而他们的第一个目标就是万科。

而在场的王石的任何过激的言论都将直接影响万科股市的变化，领导层的存亡。“兵来将挡水来土掩”，在突然袭击面前王石表现出超常的冷静。

他清了清嗓子对在场的记者做了简明扼要的解释：

“欢迎新老股东提意见。从刚刚听到的内容来看，很专业，是精心准备的。巧合的是，倡议书中提出的改革建议和昨天29日万科召开的董事会决议有80%是相符的。君安指责的万科多元化，特区内的公司有95%都是多元化经营的，既是弱点，也可以说是特点。就万科来讲，多元化是历史形成的，行业多元化的格业并非说压就压，讲减就能马上减掉的。君安特别指责的股权投资，已进入回报期，本身价值不能轻易否定，其优劣，要从实际角度去理解。”对于管理层面的指责，我强调：“君安所称的行业透明度不够与公司管理透明度不高有不同的含义，行业特色不明显与公司情况不清晰亦不能混为一谈。”

这是一段思路清楚，重点明晰的话。这段讲话向不明真相的记者和公众表明了诚意，也将问题的温度冷却了下来。日后处理问题赢得了时间。使得万科面对来势汹汹的对手没有因鲁莽而来损失。

鏖战：

尽管在公众面前王石表现得镇定自若，但危机来临，任谁都不能安之若素。事发的3月30日晚上，王石就和副总经理赵晓峰，连夜到了深圳发展中心大厦十几楼的某一发难方总部进行沟通。当时万科跟着去的几员中层干部，给对方的几个彪形大汉挡在了会议室之外。当时还是物业管理公司一员小兵，后来打响万科物业管理品牌，做到万科物业总监的陈之平，也跟着到了那里。他还多了个心眼，事先布置了几个精壮的保安在楼下观敌料阵，这边一旦有需要，就用对讲机呼叫上来增援。

当然，事态并没有发展到那么紧张的地步。但是，会面中，双方激辩了一个多小时，还是不欢而散。

王石立即回师公司总部，和其他万科骨干们彻夜研究对策。

在股市低迷的情况下，题材往往成为刺激股市的灵丹妙药，而股价上涨是市场共同的心声，恰好君安的建议“书”提供了这种操作题材。问题是，股价上涨之时，也是君安抛售万科股票之日，股票下跌，受损失的却是盲目跟风的中小股民和万科公司本身。

因此经过深入的分析和思考，万科确定了两点对付对手的主要策略：一、瓦解改组万科的联盟，挫败其发起特别股东大会的动议；二、充分向市场披露信息，不要盲目跟进购买万科股票，以免受损。

在返回万科水贝总部后，王石做的一个决定就是交代属下申请3月31日万科股票停牌。暂停交易，是目前赢得时间和对手过招的最好办法。

王石召开万科股东大会，会上详尽地分析了君安联盟的10.73%股份的构成：新一代拥有万科6.2%的股份，海南证券公司占1.1%，俊山投资和创益投资共占3.43%。其中俊山投资和创益投资的3.43%就是君安手中积压的万科股票，不用理会。而余下的两家，关键在新一代的6.2%，只要新一代不参与结盟，联盟就土崩瓦解。

找到了突破点就开始个个击破，王石马不停蹄找到了新一代负责人了解情况，对方是王石初来深圳创业的老熟人，也还有些交情，当时是晚上，还停电了，王石点着蜡和老熟人在火苗跳动的房间里僵持，最后得到的结论却是：新一代已经把股票委托给君安，他们已经没有任何权力干预。

眼下的情况是中创公司已经退出君安组织的联盟，君安手中的股票加上新一代还凑不到10%，不具备法定发起召开临时股东大会的权利。于是，海南证券1.1%的股权成为关键市政府投资管理公司掌握的2%国有股已经浮出水面，成为争夺的焦点。

在万科员工的奔走下，万科的股票继续停牌。为奔走赢取时间。另一方面，兵分两路开始行动，王石派手下郁亮前往海南进行说服工作，争取这1.1%的支持，自己留在深圳争取2%的国家股的支持。

与此同时君安的人员也与王石一样的心思，郁亮在飞往海南的飞机上，同样遇到了君安派出的代表，王石这边进行的也不顺利恰巧深圳负责国家股的官员又曾与王石交恶，面对万科如此的窘境自然是看笑话。

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