第10章 深圳这一站，远不是终点(5)

最初，王石只是在深圳建立了一个2300平方米的传统百货商店。可是让王石没想到是万佳经营状况良好，1992年营业额为2000万元。如此好的收益给王石很大触动。于是万科决定加大万佳全国扩张的步伐。所以1993年初，万佳又接连在乌鲁木齐、武汉开设了两家不大的百货商店，其他开展业务的城市一度多达九个。

可是万佳的崛起并不是一帆风顺的。虽然外部环境反应很好，由于当时缺乏零售业经验，但是这样大跨度的零售业扩张，即使在今天也未必能够顺利，何况是在市场经济还不发达的十年前。

很快，这些兴冲冲北伐的万佳各个分部，在短短一年之内纷纷宣告败北；而在深圳商业旺区友谊城四楼的万佳传统百货商场，也面临业务滑坡的问题。加上各地的投资失败亏损，点算一下，保守估计已经损失2000万元，这对于当时年利润只有几千万元的万科企业股份有限公司来说，已经成为很大损失。王石的“零售大王”的遭到了重创。那段时间王石有点焦头烂额的感觉。为什么会出现这种结果呢？于是，万科管理层在王石的率领下，开始了对万科零售业的全面反思。

后来才发现，万佳出师不利，是有其外部原因的。首先，当时整个社会对零售业理解不深。其次，当时国内的市场开放程度也不够，政府对非国有制仍有一定的限制，对于国营商业的保护倾斜政策很明显。

然而，面对万佳的首度扩张出师不利，万科想到的是取经，到资本主义零售业最发达的美国去。

沃尔玛这家“百年老店”一直是王石连锁业的一个目标。所以西去“取经”之初，考察的第一个目标就选择了沃尔玛。1993年，王石率万科总部的考察团一行就去了美国。

沃尔玛等被称为“新业态”的零售企业的源头。是一家美国的世界性连锁企业，为全球最大的公司，目前为止，沃尔玛已在美洲，欧洲，亚洲等14个国家共经营超过6，800家购物广场或会员商店。

沃尔玛是1996年初在香港设立第一家购物商场后，同年8月，才通过成立合资公司，进入中国内地的。所以在1993年的时候，沃尔玛对王石来说只是一个朦胧的印象。一个远方的传说而已，经营万佳之初，说是以沃尔玛为目标，但是对方到底什么样，人家是怎样经营的王石心里并不清楚。

到了美国之后。王石一行人便马不停蹄地去参观了当地的沃尔玛购物广场。这一去，王石的感触很深，宽敞的大厅里货架商品摆放整齐，不需要售货员，顾客可以随意选择自己喜爱的商品。店内特价区“天天平价，为您省钱”的牌子更是让人感觉舒心备至。这是跟当时国内的“供销社”的传统商场完全不同的经营模式。

漫步沃尔玛，王石慢慢找到了感觉。未来万佳的发展方向，也在王石的脑中逐渐成形。于是，回到深圳后，王石迅速调整了万佳的经营思路，为了做好零售业，还专门引进了一位在新西兰做过卖场管理人员的“海归”人才刘先生。这样万佳慢慢又迎来了柳暗花明的春天！

3．明争暗斗：万佳博弈

王石考察团，结束美国考察行程后。回到深圳后几个月，就拿出了新商场的经营方案。于是，1994年7月17日，王石设计的当时全国最大的仓储式百货零售商场在当时还是深圳工业区的华强北路华联发大厦一楼开业。开业当天，出席的只是深圳贸发局副局长，没有市一级的领导，也没有其他行业公司的竞争伙伴，仅仅是一个简单的开业仪式，然后人群潮水一样涌进去。

改革后的万佳拥有4400平方米的卖场和传统的百货大楼截然不同。简单的水泥地面，天花板也没什么刻意装修，加上一个个大型的货堆，给顾客是一种全新的购物感觉。

万佳将仓储式销售与现代百货商场的优势集于一身，既有仓储式商场装修简洁、商品价格低廉的特点，又保留了百货商场规模品种齐全、环境舒适的优势，开业仅半个月，就吸引了越来越多的顾客。一些大商场眼看日渐下降的客流坐不住了，他们派出自己的“侦察员”，去万佳摸清价格，只要发现对方比自己低，就马上调价，竞争的结果几乎把价格降到了无法再降的地步。于是，一场以价格为中心的商战开始了。

结果，万佳开业几个月，深圳市场上的食品、家电、床上用品等商品的售价，在扣除季节性削价和不定性降价因素之后，仍比上年同期下降了5％-10％。由万佳平价广场推动的这场削价大行动，显然已经使饱受通货膨胀之苦的消费者得到了实惠，对深圳的物价水平也已经产生了一定的影响。

当时身穿吊带裤的王石，常常亲自去视察卖场。和一群万科高级管理人员看着商场里面的热闹气氛，他对于如此热烈的场面若有所思，不知道是不是这个时候起，他就预见到了万佳后来巨大的成长空间。开业几个月，因为营业额出奇的好，所以万科公司总部很快决定，要加强对万佳的投入，把这个行业做大做好，因此，万科主管贸易的副总经理将会亲自督战万佳。

1994年12月30日，万科企业股份有限公司发布公告：本公司增持万佳百货股份有限公司之股权，由原来的35％增至60%，为万佳发展连锁零售业奠定了基础。

这是一个官方语言十足、看似平淡的公告，但没有人知道隐藏着一个紧张的商业博弈。

1994年初，曾经在全国多个城市扩展受挫的万佳百货痛定思痛，把主战场集中在了深圳，完成了股份制改造，万科占新扩股融资后的万佳百货公司的35％，其他有两家股东各持有25％，一家持有15％。据说，当初就是有投资方担心其中任何一个股东独大，所以才有了相互持股都不是很多的股份分布。如今已经很难说清楚，当初设计这个方案的人，是否已经埋下了联合三家股东制衡、约束万科的伏笔。

不过，对于正踌躇满志地在全国各地投资的万科来说，显然是对于股东可能的发难没有太多的心理准备。事实上，当时筹备万佳新分店的管理层基本上都是万科公司的员工。为了充实万佳人手，万科还由总部派遣了总经理办公室、财务部和人事部的大将前往加盟，一时间颇有革新气象。

不过，事情发展出乎意料。当时万佳的一位吴姓总经理和一位吴姓副总经理联合了其他三家股东，达成共识，提出了更换董事和经理层人员的要求，潜台词就是希望减少万科在万佳的影响力。这一切，对于几个月前才遭遇部分股东阻击要求改革公司管理层的万科来说，无疑又是一个不小的挑战。

4．万佳崛起的经验

在万佳的业务进行得顺风顺水的时候，提出改革管理层的建议，其目的已经昭然若揭。这就好比老鹰教小鹰练飞行，刚开始的时候小鹰会听话，可是一旦翅膀硬了，可以独立飞翔了，自然想要单飞。面对自己一手辛苦培养的起来的红红火火的零售业，万科自然不会甘心放手，而想要增加影响力的唯一办法就是，持有更多的股份，成为大股东。这样才有发言权，于是为了消除众议。1994年底，万科决定将持有的万佳股份增加到总股份的60％。

万科毫无疑问还将掌控万佳百货的大局，而持不同意见者也选择了离去。1995年2月，丁福源功成身退，回到总部，徐刚正式入主万佳，并起用万科贸易的老部下何志东担任万佳的总经理。至此，万佳百货的局面也安定下来；使得万佳得以专心从事经营。

不久，华西公司也把剩下的12％的股权转让给了万科。而天安则因为看好万佳前途，自己本身也没有什么经营管理万佳的欲望和条件，转为全力支持万科管理下的万佳发展。直到2001年8月，万科向大股东华润转让它所持有的万佳全部股份的时候，有些人会很奇怪，为什么只是72％。其实，剩下的28％一直是其他股东拥有，一直到2002年2月才转让给华润。虽然转让的金额是商业秘密没有公开，但是这笔十年的投资，其回报相当可观是不成疑问的。

说回1995年，引入了新的零售业态的万佳业务蒸蒸日上，迅速成为深圳零售业的龙头，半年营业额达到8000多万元，远远超出原先最乐观的估计。

当年的春节，万佳商场因为来的顾客太多，结果不得不采取分流措施，就是每隔十分钟才放一批顾客进去，营业额经常创出每日两百万、三百万元的新高。这在当时的零售业之中，都是相当难得的佳绩。春节期间，王石多次亲临现场，看到如此兴旺的景象，兴奋不已。

而这个时候，由万科继承而来的高度职业精神也在万佳继续得到发扬。王石亲自带头，率领万科总部的高级职员，在繁忙时段，分批到万佳卖场的收银台旁边，替顾客的商品装袋。第一天，大家还觉得新鲜，挺好玩，但是到了后来几天，看着几十台收银机前面都排起了人龙，而且装袋还需要区分不同的货品，两三个小时下来，在办公室呆惯了的白领，还真的有点腰酸背疼。

其实，在万科之前，深圳就有其他的零售企业尝试采取仓储式销售的业态，曾经有一家总部离万科不到一公里的企业，雄心勃勃地在深圳要开大批这样的仓储式商场。不过，由于规模小，管理也跟不上，所以后来大多很快就被淘汰了。

万佳在华强北的迅速崛起，带旺了附近区域的零售业，使这个原来的工业区逐步转变为深圳的商业中心。随着商业化发展，深圳市区原有工业区的功能变更是城市发展的必然趋势，而工业区外迁之后，遗留的大批工业厂房就成了有先见之明的企业及时占据的阵地。90年代上半期，华强北一带除了一个赛格电子市场之外，其他一片沉寂。而万佳从国贸旁边的友谊城搬到华强北，事先也经过周密分析，先是考虑到了附近的居住人群的密度和消费水平，同时更主要的就是因为这里租金便宜，根本不是个商业区。而万佳在这里的巨大成功，很快吸引了同行的跟进，附近改装过的厂房很快成了曼哈和新大好等零售大卖场。万佳确实直接带动了深圳商业零售区的形成和发展，当然这也是歪打正着的事，事先谁都无法预计的。到了1997年，华强北已经成为深圳两大主要零售商业中心之一，集中了顺电广场、男人世界、女人世界等数十家商场，餐饮服务业也由小到大兴旺起来。在这种英雄和时势互相依仗的气氛下，万佳和华强北的兴旺，堪称双赢的最好例子。

值得指出的是，近年从事零售业能够迅速崛起的粤军，大多离不开一个实力雄厚的母公司的支持。新一佳是这样，万佳同样是这样。王石在很多场合介绍万佳成功经验的时候，都很清醒地提到，百货零售业绝非一个暴利行业，万佳的成功，是因为由1991年起，万佳就在不停地交学费，积累经验。到了1994年后慢慢走上成功之路，绝非侥幸。最重要的是，因为母公司是较为成熟的上市公司，万科包括资金、人才以及其他等等看不到的大量资源的支持，才使得万佳能够健步如飞，而这是其他对手难以“克隆”的优势。

即使后来万佳比较成功，但是王石始终认为：“由于经营大型零售业一次性投入成本较大，且管理极具专业性，故属经营风险较高的行业之一。一般来说，新介入的零售商的生命周期很难超过三年。”在90年代中，“每一年，一方面是一些大型商场在紧锣密鼓地开张，争夺零售市场的份额；另一方面，也有些前一年才开张的大型商场在悄悄关闭”。

万佳百货的二次创业无疑是万科在地产业务之外的又一个亮点。在零售业，万科同样经历了一个先是头脑过热，接着实事求是进行调整，然后起飞的过程。当然，万佳能够于败处复活以及万科在股权争执事件之中表现出来的强大的应变能力和执行能力，都显示出万科经营运作步入正轨，职业化经理团队渐成规模。而能够把热闹火红的万佳坚决减持套现，也是王石和万科管理层早在万佳再起时候的共识。有所为有所不为，取舍得失之间，有更多的东西耐人寻味。

六．结缘地产：一日千里

说到万科涉及地产，还是要从1988年说起。1988年是万科股改的一年，也是万科最初涉及地产的一年。这一年，在坚持做他的综合商社事业的同时，王石拿到了他生平中第一块地，尽管对他来说当时用2000万拿地是一个天价，但是，王石坚持住了，他毅然拿着这张“入场卷”做了敲门砖，成为一匹闯入地产界的黑马。

至此，王石正式与地产结缘。抢占上海滩，君万之争，招大股东华润入股……十几年的地产经营生涯，王石的经营思路，从加法到减法再到加法，他在一次次地磨练中逐渐成熟。

1.“天价”入场券

说回到80年代后期，整个中国仍旧处于福利房系统。全国上下在一个单位各企事业单位，只要是参加工作后的职工，只要是参加结婚后都能得到单位分的一套房子。当然，那时工作是终身制的，那么房子居住也是终身制的。改革开放后的深圳，商品经济汹涌袭来将原有的计划经济制度痕迹慢慢地冲刷掉。那里是改革开放的窗口，任何一种新鲜事物都是从这里首先进入中国，冰箱、彩电、洗衣机等等家电产品一进入中国就迅速普及。

当时，房地产市场只是在几个沿海开放城市在搞，但是市场嗅觉敏锐的王石扑捉到了这一市场信息，“将来的商品房市场一定大有可为。”王石在心理对此已有预测。

于是，1988年11月，刚刚进行了股改的万科参加了深圳威登别墅地块的土地拍卖。

去过深圳的人最大的感触就是深圳速度，80年代改革开放初的深圳，中央的鼓励政策轮番推出，一天一个样，三天大变样，经济的进步可以用日新月异来形容。机会多，前景好，市场形势瞬息万变，然而经济的活跃导致竞争的激烈，一个行业赚钱大家都一窝蜂地去做，到最后都不赚钱再转行。这种情况下大小投资者为了求生存，不得不每天处于高度的兴奋状态，眼观六路，耳听八方，随时调整自己的经营策略，以跟得上市场的潮流。

而当年在各种条件的制约下，万科的业务进展的也不顺利。刚开始万科搞录像机，进展的还颇顺利，但是随着市场竞争的加剧，国家提高了限制门槛。全国只有九家录像机的定点生产名额。而王石带领的万科属于民营企业，不属于计划经济范围内。

当年的北京电视机厂、北京广播器材厂，上海录音机厂，都是国家系统的，不是电子部系统就是邮电部系统，要不就是军工系统企业。只有这样的厂才给指标，才有进口采购的权限。王石当时是很想做录像机的，没有指标，他就只能想办法和国家三个定点厂合作，用人家的指标做，但是这样经营并不容易，越做出现的问题越多，于是最终不得不放弃。

最终转战房地产市场。房地产经营并不是王石的意愿，可是市场推动下。用王石的话说，“也是没有办法的办法吧。”

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