第55章 系统之惑

从一个起点到另一个起点，风风雨雨在美路中走过了七年，该经历的、不该经历的都漠漠惯看了。从起初被传销诱入“狼窝”，面对一众网头舌战群魔傲然自立；到后来为了知己知彼，不惜以身犯险不入虎穴焉得虎子。曾自诩为团队传销专家的我却从未想到美路竟也是如此不堪，面对心中的梦想和前方的目标，人，总是会不自觉地选择性失明。想起当年在台上讲《直销与传销》时是何等的意气风发恍若真理在握，如今看来，不过是五十笑百步罢了。

直销真的是改变你一生的机会吗？不知说出这句话的朋友你是否真的很自信？磕磕绊绊二十年，直销在中国这片大地上生根落地，青山依旧在，几度夕阳红。二十年来，这个行业造就了一小批百万富翁和千万富翁，仅年收入过千万的我就认识好几个，但问题是，直销在中国缔造的是百万富翁多还是直销难民多？这个问题本不需要回答，如果今天大家都已经创造了百万财富，此时此刻，你又何必苦苦待在这里？我看到的是，许多人公司换了一家又一家，每次都是满怀希望地进入，最后又都伤痕累累地退出，时至今日，许多人早已到了绝望的边缘。这个行业造就了一大批直销界的游牧民族，他们逐水草而居，如同见血的鲨鱼，每每有新公司开盘便蜂拥而至，争相恐后地攫取那桶从未到手的第一桶金。

上贼船容易下贼船难，他们不是不想离开，而是早已经没有了退路。不仅仅是一次次海誓山盟无颜江东，更因为他们早已无法再融入这社会的主流。直销真的可以实现你的梦想赚到大钱吗？如果开盘不久加入够早，或有可能。但如果你的内心无法真正解开直销那一层层朦胧的面纱，还在那傻乎乎地只问耕耘不问收获的话，那等待你的最终也只有死路一条了。

美路人总说系统就是成功的秘密，今天业内的许多人也这么说。可笑的是，居然还有人在美路中从称冠做到寰宇，又从寰宇跳到了卓绝，再从卓绝到耶果，然后从耶果到倍德利，然后再到超越，最后是不是又要回到称冠呢？我不知道究竟哪个系统才是最好的，才能让他梦想成真不至于像跳蚤这般蹦来跳去。今天，所有的团队都是不稳定的，已经根本没有什么世袭和终身的事业了，不要再自欺欺人！

如今，各大公司都在此起彼伏地衰退，管理阶层也很烦恼，有什么办法？人才的流失，最简单的原因就是因为赚不到钱。从过去看到现在乃至将来，更大幅度的震荡正在孕育。这个生意不是建立在消费者而是建立在经营者身上的，走掉的经销商跳到别的公司后再回马一枪带走原公司更多经销商。全世界都在重新洗牌，只是看谁翻牌翻得更快而已，谁能抢得未来的先机，掌握人才的需求，抓住人性的弱点？这是个先下手为强后下手遭殃的行当！

在《直销法》出台后的这几年里，国内直销业又巧借东风熊熊燃烧了一把。如何让自己的直销事业更轻松、更稳健、更易复制、更有战斗力，相信是每个直销商所梦寐以求的。而直销系统的建设则是直销从业者的重中之重，于是乎，现在很多人都在谈直销，而做直销的朋友们都在谈系统，但是真正了解系统、懂得系统的朋友不多，真的不多！新人们是无从选择系统的，作为即将出生的婴儿，也只能是花落谁家自求多福了。

说到系统，就不能不先解释几个名词：

(1) 群体：一群男人加一群女人临时凑在一起，随时可以散掉。

(2) 团队：有凝聚力，有共同的目标、共同的计划、共同的方向，有分工有合作地有序向前发展。大家都去过酒吧，在酒吧里，有团队也有群体。在台上演出的乐队，虽然人少，但他们是一个团队：吉他手、贝司手、键盘手、主唱……各有分工又相互合作，他们有共同的价值观、共同的目标，他们都热爱音乐，这就是一个团队；再看台下的看客，有朋友聚会的、有生日派对的、有谈情说爱的，什么人都有，这是群体。再看美国NBA，场上的球队，虽然人少，但他们有分工、有合作，有共同的目标和价值观，这叫团队；但台下拿着爆米花看球赛的观众就是群体。团队和群体是截然不同的。

(3) 体系：团队再做大，就叫体系。如美路中就有耶果、倍德利、N21、称冠、超越、璀璨、寰宇、黄埔、贯宇、卓绝等体系，他们各自为战，只有松散的联合和共同的方向，还缺乏真正意义上的企业化运作。

(4) 系统：以上三个名词都是指人的集合，严格意义上它们还不能称之为系统。系统指的不是人，而是支持这群人、这个团队健康发展的所有软体的集合，是一群成功的直销商在创办人会议上维护直销商权益的力量聚合体。需要指出的是，系统只是为直销商提供业务支持和个人成长的平台，从不保证个人的成功。功夫在诗外，要做好美路，就必须具有运做一个大型企业的能力。其他行业做得好，美路也才可能做得好，否则，上万人甚至几十万人的网络到头来也不过是个虚有其表、不堪一击的幻象。

系统蕴藏着巨大的生产力，要打造一个系统需要凝聚几多辛劳？系统的终极目的只有一个，那就是换取经济利益的最大化。真正懂系统的人是不会大谈特谈供应商的，他们只会谈自己的系统。而系统也不会推崇个人，只会推崇咨询线。如果哪天你直销的副业收入超过直销本身，那才是你真正懂得直销的时候。

在美路50多年的历史长河里，尝试用自己的方法做美路的人难以计数，寻找正确做美路的途径，如基督徒寻找圣杯的传说一般蜿蜒曲折。在这段漫长的历程中，极少数成功的直销商建立起了自己的系统或体系，发展着利润丰厚的事业，而绝大多数则沦为推动系统不断滚滚向前的燃料。与正常行业稍有不同的是，在直销行业里一旦未能成功攀上塔尖，其收入不仅无法自给自足，甚至有可能倾家荡产甚至家破人亡，往往同时还会在心灵上留下巨大的阴影和创伤，这也正是直传销行业较之正常行业的残酷之处。

从1992年美路自马来西亚、中国台湾向广东、福建渗透伊始，美路在中华大地纵横至今已一十八年有余了。美路人常说，直销在刚进入一个国家的头五年通常都会引发混乱，可直销在中国至今已二十年了，市场依然混乱不堪。橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。基于西方理念为核心发展而来的舶来品——直销，与中国几千年来以“仁义礼智信温良恭俭让”为特色的儒家文化产生了激烈的碰撞，这种根植于精神层面的文明冲突仍将继续下去，这或许就是美路的知名度越高，美路在社会上的负面效应和社会壁垒也越强的根本原因所在吧！

前段时间看了王志文主演的《天道》，很不错，原著叫做《遥远的救世主》，我就在思考中国社会的文化属性问题。中国社会的文化属性在儒家来说是“中庸”，在道家来说就是“道”，在佛家来说就是“空”。中庸、道、空，这些词儿听起来很玄，用通俗的话简单讲就是要懂得变通或者说圆融。美路的制度从表面来看是非常好的，公平、合理、透明，可偏偏遇上了国人，其制度内在的缺陷为人利用也就尽在情理之中了。国人太善变了，于是乎，在美路中国大大小小形成了无数派系，各个所谓的领导人都占山为王称霸一方，做美路的方法也是奇招频出，其门派之多较之金庸笔下的武林似乎也毫不逊色，而各门派间常常相互贬低自以为是，没有武林盟主的统一号令。要知道，江湖之中为争夺武林盟主的宝座往往会血流成河，但没有盟主统一号令的江湖有时候更是血雨腥风。于是乎，美路中国腥风血雨……话说也就成了现在的江湖。

西方简单机械的制度碰上了善变的国人，制度再合理也没有用，大而言之，这就是东西方两种文化的冲突吧。刚开始的时候西风压倒了东风，因为我们不懂我们崇拜啊，但大家到后来反过头来一想，西方人实在是太笨太死板了，其实很多地方只要稍加变通就会变得更“好”的，于是聪明的国人就八仙过海各显神通了，于是乎，美路就变得连老祖宗美国人都看不懂了。

历经十六年的发展，美路从初期的万头攒动、躁动不安到1998年的缩水崩溃、停滞不前，经2004年前后的疯狂冒进，再到2006年直销法出台后的剧烈震荡，市场格局几经沉浮。目前，美路又进入了一个新的发展阶段，美路在中国一家独大的格局已然成立，未来的市场已不再是美路与其他公司之间的竞争，而是美路各大系统之间以及团队与团队之间的竞争，各大系统的相互攻击自是不会减少，可环顾四野却突然发现，系统之争不过是五十步笑百步而已，不禁哑然失笑！

现在每个系统都在谈“复制”，但奇怪的是传到第三代、第四代就走样了。相信所有美路人都曾在培训中玩过或是看过关于复制的游戏吧，其实，这是因为每个人都在运作中不断地套入他们自己的想法和做法，在系统传承中加入了过多的个人因素。现今中国的直销系统，无论哪家公司，绝大多数采用的都是“中心运作”的模式。在中心课程里，每个讲师都各有一套自己的说辞，这常常使得学习者无所适从。比如说，某新人很想多学习，在历次培训中他向各讲师请教并做了笔记，进而浓缩了一套自己的说辞。在向下复制的过程中下线了解了他的方法，也同样汇集了在别人那里学到的知识进而形成了一套自己的说辞，这样繁衍下去自然会有很大的差异。于是，美路中又有了“东听西听一定神经，东看西看一定混乱”这样的训示。为了对新人营造出足够的影响力，有资格站在舞台上锻炼和表演的永远都只能是极少部分有一定奖衔的领导人(至少12%以上)。其实，中心运作是无法复制人的，更谈不上百分百复制，但现在绝大多数所谓的系统都在采用这样的方式。

系统就像是一条高速公路，能帮助下线把路开通，如此可以省却很多冤枉路从而发挥最大的效力。有了使用成功方法的系统，还要强调百分百复制。就像麦当劳、7-11那样的成功，正是在复制的力量下所达成的，但其复制的，不仅仅是店面、形象，更包括经营方法。同时，更重要的是必须强调系统的百分百复制，如果复制只做到99%，有1%没做到，那也等于是零。

每个系统成员都万分推崇自己所属的系统，特别是那些刚加入不久的新人，殊不知将一个系统过分神化是非常危险的。系统的作用是帮助其团队更好地运作并维护团队的稳定，一旦将系统过分神化，那么你就不可能真正理解系统，更容易被高阶领导人利用成为发财的工具。美路N21系统曾推广过一本非常重要的书——《提着公文包的外地专家》，书中明确地指出，一些系统偏离了轨道，利用工具和培训赚钱，这是错误的，直销生意的根本在于建立团队、销售产品。美路耶果系统在讲到工具时也是把“利用工具保持积极心态”作为系统原则，而没有说“利用工具赚团队成员的钱”。

系统是为直销商运作直销生意而产生的支持要素的总和，这其中包括了：团队成员、培训教育、会议工具、表彰激励、系统原则、运作模式等所有软件和硬件。系统就是系统，在系统运作中，不要把类似英特莱德的运作和系统混在一起，而这恰是今天很多系统的作法，或是想去做的，这是很危险的！

同时，在系统中还有一个非常重要的原则：系统是团队共同的品牌，推崇系统，而不要将系统领导人等同于系统甚至神化，也不要过分抬高和神化系统的作用！但遗憾的是，这却是现今所有直销系统通行的做法。

为什么麦当劳那么赚钱？就是因为他们便于复制，而且是完美的复制。作为全球餐饮连锁业界公认的领袖，在分析其纵横全球的商业模式时，麦当劳有两点非常值得我们借鉴：一是关注客户追求的真正价值，“成为顾客最喜爱的用餐方式及场所”正是其企业价值观的终极追求；二是麦当劳全球化扩张的营运模式。麦当劳深知“复制”与“倍增”的重要性，可以将西式快餐的工业化生产、标准化操作、科学化管理、战略规划以及经营理念等迅速移植到全球连锁化经营的任何一家餐厅。目前，麦当劳在中国内地的850余家餐厅遍布全国26个省的108个次级行政区域，员工总数5万余人。每新开一家餐厅，麦当劳便通过其人力资源管理体系的“组织机构复制”功能，将标准的“餐厅组织机构及职位管理体系”复制到新餐厅组织架构下的指定位置，在分公司中迅速建立一套新的管理体系。可见，承载麦当劳高效管理复制能力的正是其HR发展系统。无论是“百分百顾客满意”的价值观，或是成功的管理模式，都需要通过员工进行传递，这些都离不开健全的HR系统的支持。解决问题是需要成本的，对于管理松散的直销系统，要想实现这样一套体系，不仅人员配备是个大问题，即便很多系统开始做准公司化运作的尝试，其系统多数成员微薄的利润空间也是个制约发展的大问题。

在麦当劳的完美复制中，最重要的部分还是营运模式的复制，特别是在人员的标准化操作方面。通勤通岗的业务要求决定了员工是简单的行为模式复制，是诸如一筐薯条放入油炸机中几分钟后可以捞出来之类，同时，其员工所有的业务行为都可以量化考核，都受到营运机制的制约。而直销业却恰恰相反，他们复制的是这个世界上最为复杂的思想、理念、格局、人格以及与这些相对应的错综复杂的行为模式，这该是这个世界上最为庞杂的工程了吧。从表面上看，直销就是提供一个机会和模式，让那些没有资金、没有店面的人凭借自己的努力加上正确的运作，在系统和上手的帮助下最终成就自己一番事业的平台，但这些不是光靠个人魅力就可以的。直销是做“人”的生意，但人性是主观的，如何无私地凝聚在一起是需要高度智慧的。技能可以复制，思想、理念以及格局或许也可以在某种程度上得以复制，但人格是否也可以复制呢？作为直销，系统虽然也提出了一些粗线条的系统原则，诸如美路称冠系统的“五大铁律”等等，但这些原则却鲜有机制制约，也无从量化考核，营销人员在日常经营中唯一可以量化的东西除了月底的业绩外恐怕就再无其他了。所以做直销，真正的挑战不在于做到高阶，而在于如何维护及复制整个群体。

直销系统要想真正稳步壮大走向成功，就必须做到对系统文化百分百的复制。百分百复制，就要求系统成员对系统的核心价值观、原则和各项标准化内容要彻头彻尾地接受复制，再全心全意地复制给他人。但在许多系统的日常运作中，真正能够做到百分百复制是极其困难的。

为什么会这样呢？因为系统最大的问题是“人”——操作者是人，工作对象也是人。系统中每个人都有着不同的经历背景、不同的兴趣爱好、不同的性格特征，要统一他们并沿着正确的轨道向同一点前进，无疑是个巨大的挑战。而系统不能做到百分百有效复制，原因主要有以下五点：

(1) 系统内部思想不统一，无法形成统一的价值观；

(2) 缺乏一个有丰富经验和创新能力的核心领导团队，无法为系统提供解决复杂问题的思想和技术支持；

(3) 没有可供复制的专业化和标准化模本；

(4) 没有有效和通畅的复制通道；

(5) 复制中不注重细节，个人随意性太大。

那么，系统究竟要如何才能复制呢？

首先，要有统一的思想和核心价值观。每个人加入系统，其本质目的都是希望通过系统的帮助让自己梦想成真，进而追求个人利益的最大化。这是人的本性，要真正统一思想，就必须尊重这个事实，并在此基础之上达成共识，才能够努力帮助大家实现这一目标。作为“整合性组织”，系统必须能够突破个体思想的需求束缚，在更高层面上要有能够统领和指导全局的思想与境界，要系统成员有“大成功 . 大作为”的思想，不断实现“立己立人 . 达人达己”的人生最大价值。有了这个核心价值观，才是百分百复制最坚实的思想基础。因此，系统各级高阶领导人的身体力行对系统“统一思想和核心价值观”的树立与维护起着至关重要的作用。但无情的事实是：太多高阶台上一套台下一套、人前一套人后一套的做法让很多系统的“统一思想和核心价值观”最终成了无源之水无根之木。古语讲身教重于言教，连系统高阶们自己的言行都无法真正服从服务于系统的需求，也就更谈不上系统的有效复制了。人性是复杂的，毕竟，高阶们也是人！

其次，组建专业化的核心领导团队。作为系统，必须有一批实战经验丰富，具有很强组织力、创新力和执行力，且有着良好道德水平和人格魅力，能够为团队成员所信服的高阶领导人来组成核心领导团队，同时，要不断发现并培养更多的优秀领导人来壮大核心领导团队。只有这样，系统才能创造出与核心价值观相吻合并为系统成员所乐于接受的系统文化，才能组织和带领大家很好地贯彻执行。但现实中的美路，只有极少数金字塔顶的人才能真正赚到钱，许多符合系统需求的核心成员就这样无情地流失了，毕竟生存和生活的本能需求最终将大过任何遥不可期的美好蓝图，“洗脑”能够达成的最终效果终归还是有时间限制的。

第三，创建出系统专业化和标准化的复制模板。系统核心领导团队经过对成功经验认真的归纳总结，结合未来发展趋势，将直销事业中所有需要解决的问题不断加以分析研究，从而整理出具有针对性的诸如《观念篇》《心态篇》《技巧篇》《产品篇》等全系列的标准化课程和完善的系统性资料，特别是各类课程的文字资料、录音带、录像带等，并在系统内进行全面推广，让每个成员都能够接受到“正版”的标准化教育。这样一整套标准化、专业化的模板在传统行业中是可行的，只可惜在以美路为代表的直销行业中却很不现实，毕竟，在这个行业中这些都不属于有生产力的工作，公司和系统也不可能为诸如此类的付出发给你任何报酬，因此，许多尝试最后都是浅尝辄止不了了之。

第四，设立通畅的复制通道。系统文化复制必须要有便捷的资讯系统，比如专业网站、系统QQ群等，及时向成员传递最新资讯和灌输“原版”文化。要让系统成员接受统一标准化的教育，离不开培训和会议。系统要为成员的不断成长营造持续学习的良好氛围，根据系统成员所处的不同阶段，譬如新人、骨干和精英等，精心设计完善的培训计划，使处于不同发展阶段的成员可以参加为他们量身打造的系统培训，让每个阶段的成员都能掌握应有的经营心态和专业技能，从而有效解决各自所面临的问题。然而，在直销行业中所有系统培训都需要参训人员自费解决，长时间、高频率、跨地域、高成本的会议本身就是许多营销人员经济破产的根源之一。会议过少，营销人员难以抵御外界的寒风，同时也不利于业绩的拉动；而会议过多，又会对营销人员的经济构成严重压力，此中分寸是难以把握的。同时，作为一个近乎完全封闭的体系，互联网是直销人的大敌，不仅有众多被“成功人士”视为洪水猛兽的消极资讯，更有许多开放的信息，完全不利于维持“洗脑”后取得的积极成果。此外，持续有生产力的工作也使得众多直销人没有时间混迹网络，从而与互联网乃至与社会绝缘。

第五，注重细节落实。为了确保百分百复制到位，系统必须建立和落实检查制度。通过检查各级领导人的执行情况、成员对各类资料的应用状况、讲师的讲解水平，及时进行重点辅导和强化复制，避免出现复制走样和复制盲点。从结果层面看，业绩是可以被检查的，但具体的操作过程却是难以被检查的。直销人单兵作战的业务特性决定了很多有生产力的工作都难以被领导人检查，更何况操作过程中的随意性过强——直销行业的工作对象是人，而人本身就是复杂的，许多沟通都是因人而异，可以有标准化的操作流程，但根本不可能有一个标准化的具体操作模板。

作为目前国内系统运作相对较好的美路倍德利系统，其核心理念尤其强调“正确的复制”。在倍德利系统里，人们经常在讲两句话：“做业绩、做高阶并不难，真正的挑战是如何复制以及维护整个系统。”“一个组织若没有制约，一定会产生分崩离析的结果。”这些话非常实际也颇具价值，也正是目前各大体系面对的最大难题。这么多问题都没有得到有效解决，大大小小的“系统”们却不断在各种形形色色的洗脑会上反复鼓吹自己的系统才是中国最好的，真不知道这份自信究竟何来？

丘吉尔曾说：“人们不能预测未来的唯一原因是因为不了解历史。”那么我深信，对系统的深入思索将会帮助更多有志于美路或其他直销事业的朋友们洞悉未来，太多的人生悲剧不能再这样反复重演下去了。

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