第13章 把执行打造成一个完美的过程(4)

我想这时候我不能走。短短两天，可能会节外生枝，夜长梦多，什么都会发生变化。到时候我还要重新沟通，或许什么解释都会苍白无力。我留着不走，可以随时解释沟通。于是，我请她允许我等两小时．这一等，等到了中午，领导还没来。她劝我还是明后天来看看。

“你们领导是不是下午来？”

“有可能。”

下午，审批办公室人来人往，其他公司也来办事。如果我坐在办公室里，多多少少会打搅人家工作。我主动到走廊里等。我是个急性子，也喜欢和人沟通，但在接下来的几个小时里，我静静地坐在外面，一直没有去催问她，我知道，机关里的工作人员有傲气，凑上去反而不好。

办公室里有暖气，走廊里却是零度以下，冷得不得了。我把两手插在口袋里，在椅子上足足坐了4个小时。其他办公室的人进进出出，一直看见我在等。我也观察着进进出出的人，揣摩着哪个是审批的主任，反复寻思着那位女士会如何解释。主任对项目不了解，他会不会反对？ 我不走，估计女士会记住我，能解释得清楚一点。我心里有种强烈的能够成功的感觉。就在我千头万绪之时，审批室的门开了。这位女士向我招手，我一看她的神情就知道办成了！ 果不其然，主任批准了！ 临走前，我和她握手，握得很重。……仅此，中欧一下子就省了300万欧元。后来，中欧又买过好几批进口车，都是免税的。

从这个案例，我们见识了沟通协调中关于真诚、关于耐力、关于对对方的心路历程的把握等，这些“知识”，是一场成功沟通的必然“要件”。有了这些“要件”，一场执行才能获得圆满结局。

“摆平”困境、承受挫折的能力

这里我想起一位哲学家的一句名言：没有经历过炼狱般的生活，就无法体会到天堂般的幸福。执行是一个艰难的过程，充满着各种各样的麻烦、意想不到的困难、令人措手不及的挑战，甚至是困境重重，挫折连连。关键是看你是否具备“摆平”困境、承受挫折的能力？具备这种能力，你就能在复杂多变的执行过程中，坚挺地走过来，充分地实现目标，完成任务；否则也许就会在某个环节上败下阵来。

潘石屹先生曾讲过他们开发北京现代城时的一段经历，我觉得很受启发：

万通新世界广场做完后，开始涉足其它陌生领域。潘石屹对这些领域找不着感觉。于是潘石屹离开了万通公司，开始了自己独立创业的旅程。他看好一块位于北京东三环口红星二锅头厂的地皮。周围是一大片泥地，后面是淤泥腐臭的通惠河，门前正在修桥修路，乱哄哄的。但是老潘却认为这是一块“风水宝地”，这就是后来的现代城。 事实又一次肯定了老潘的抉择。在现代城建设期间，旁边的国贸立交正在改造，门前的京通高速公路业已开通，脚下的地铁线也将正式运营。而更有意义的是，经国务院批准，北京的中央商务区（CBD）从2平方公里扩为4平方公里，这样现代城就给圈进去了，现代城所处区域将成为北京最现代、最繁华、最具有人气的地区，周边聚集了众多的涉外饭店、写字楼、商场，形成了浓厚的商业氛围和高素质的人文环境，充满现代气息。在此置业，无论自己居住还是作为投资都是现代人最适宜的选择。

尽管如此，当时现代城的销售并没有像他们预期的那样火起来；更要命的是就在此时，北京市政府宣布推出大批量的经济适用房，其中八王坟项目与现代城隔路相望，规划面积55万平方米，限价4500元／平方米，这仅为现代城均价的一半。正如俗话所“屋漏偏逢连夜雨”。公司的核心人物之一、从香港来的楼盘销售专家邓智仁和潘石屹的矛盾在这种焦灼的状态下积郁纠结，经过一段时间的争执，心灰意冷的邓智仁终于弃“城”而去。

在这种情况下，潘石屹没有慌了阵脚，而是稳健操盘，冷静从业，他给销售人员开会，他说“第一，邓先生做销售是非常有经验的，他离开以后，为了尊重邓先生与我们这么多年来的交往，也为了尊重邓先生的感情，不论邓先生做出什么事情，你们都不要在下面传闲话；第二条，一定要在短期内掀起一个销售高潮。”员工们都说，“潘总，你到北京做了这么多年房地产，你应该知道，这个季节正是北京房市销售的淡季。”潘石屹不赞成，说这种思路是不对的。做房地产，信心最重要，既然决定上这个项目，就一定要坚定信心。他给大家讲拿破仑攻打俄罗斯的历史典故，讲到真正把拿破仑打败的，不是俄罗斯的军队，而是俄罗斯的冬天。我们可不要给这北京的冬天冻住啊！关于经济适用房，老潘坚信它不会构成对现代城的冲击，它们是两种不同的产品，买现代城房子的客户连看都不会去看经济适用房。事实再一次证明他的判断。从11月20日开始现代城的销售直线上升，最好的时候，一天就卖了18套，销售额达3000多万人民币。这离邓智仁弃现代城而去不到十天。

这里就看出潘石屹直面困境的卓越才能了，在“屋漏偏逢连夜雨”的情况下，他以平实的心态与员工一起共渡难关，终于换来了新的生机。我们在职场奋斗，练就这样一种“摆平”困境的能力，非常重要；这与其是一种能力，还不如说是一种心态，一种精神，一种气度，总而言之，是一种非常重要的精神气质。它要求一个人在困境中不退缩，不气馁，不丧失斗志，不心慌意乱；从容镇定，临危不惧，神清气定，运作自如，以此走上良性发展的轨道。

五、效率永远是执行的刚性要求

彼得·德鲁克曾经精辟地指出：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于‘逻辑’，而在于‘成果’；其惟一权威就是成就”。他还更进一步阐述到：“智力、想像力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身所能达成的是有限的，惟有‘有效性’才能将这些资源转化为成果。”

是的，执行的目的就是要取得成果，获得成就，产生效率。所以说效率（包括成果）永远是执行的刚性要求。而且任何执行，只有从效率看齐，总会发现这过程里的“细微”差别。

前些年，往返于香港和北京之间，有国航航班和香港的港龙航班。前者使用的波音747大型客机，后者只是空中客车330，但这港龙航班头等舱机位则加到36个，几乎一半空间都是头等舱，可以说是不标准的头等舱；而国航的波音747是标准的可以飞跨大洋的大型客机，比港龙舒服得多，而且头等舱机位只有16个。两个航空公司机票同价，况且港龙飞机还要比国航飞机多飞半个小时。虽然条件如此的“不对等”，可是结果却令人“不可思议”：港龙飞机头等舱班班客满为患，而中国国航飞机次次空空荡荡。

为什么是这样的结果？其效率为什么有着这么大的差别？

一位经常乘坐这两个航班的企业老总发现了差别。他总结道：

从进门开始，你闻到的气味先就不一样。国航是食品味、汗味的混合体，港龙是清凉的香味；

送上来的毛巾不一样。国航是黄色的小毛巾，港龙是白色的软毛巾，毛巾的气味也不一样：

送上的饮品不一样，国航是常温的水和橙汁，港龙也是水和橙汁，但是冷冻的；

飞行安全讲解不一样，国航是动画片，港龙是真人；

食品服务方法不一样，港龙先给菜单让你点，国航是告诉你一下，让你选（但国航的饭菜不比港龙差）；

机上阅读品不一样。港龙是香港出版物的总汇，国肮是国内的几份报纸（有时加香港文汇报、大公报）；

广播的语言水平不一样，国航的英语广播是真不会英文的人；

国航的机长不与客人讲话，而港龙的机长则会讲几句，而且是低音、沉稳且自信的英文，让你知道你的生命掌握在一个负责任的男人手里；

广播的内容不一样，国航告诉你饮品有澄汁、苹果汁、番茄汁、可乐、七喜、雪碧、矿泉水、红白葡萄酒等，港龙则认为这些饮品是应该有的，不需要用广播说；

起飞降落前，国航总是说各门服务员操作分离器（不知道什么是分离器，反正让一个女孩子操作我觉得悬），港龙则从来不说有没有人操作分离器；

港龙的空中小姐会准确地说出红酒、白酒的法文名字，芝士的名字，而国航的酒不是王朝．就是长城……

你看，国航不是没下功夫，它是努力过的，但是努力，不等于执行到位；如果只看过程，国航的服务也不缺少那一宗。而效果是检验过程的最有权威性的依据，因此我们说它是刚性要求；源于此，我们才发现，你用自己的思维、生活方式去理解和服务顾客，纵然是像747这样的大型客机也会在对比中相形见绌。在这个基础上，我们再来谈一下应该如何保证实现理想的效率？

要全程跟进

我曾经亲身经历过的一件事，让我对跟进的重要性有了深刻的理解。某一年，我在一家报社做执行副主编。国庆节前夕，报社要放假，大家正忙着出假前的最后一期报纸。当天我因为接待一位客人，下班前早走了一会儿，结果上午应该邀来的稿子就没有在下班前及时要来；就因为这一个稿子，当天晚上，成版后的清样就没有传到激光照排那边；而第二天，版做成了；发片子的地方却已经放假了，与人家沟通希望给发完片子再放，发片子的地方表示同意了，可印刷厂那边也放假了。结果就因为组稿的一个环节没有跟进，导致这一期报纸就这样耽搁下来，直至延滞国庆节以后，你说可惜吧？

我再举一个小小的例子。

很多企业为配合本企业的IC设计，印制一些宣传企业形象的办公用品。我曾经在北京一家大型宾馆就经历过这样一件事情，他们在房间里放了两个印有宾馆大楼及企业理念一类的纸兜，供入住客人使用。这当然是一个不错的举动，既方便了客人，又对企业起到了形象宣传的作用。但关键是好事要办好；好事要办好，关键就是执行要到位，每个环节都必须认真跟进。在这家宾馆，那次，我有一点多余的东西，不是很重，是给老人买了一点吃的，就放在这种纸兜里，拎出来。结果怎么样，出了宾馆打车到北京火车站，下出租车走不到100米，纸兜的拎绳断了，兜子掉下来，又摔得开了裂，满兜的食品撒了一地。前前后后的行人都用那种眼光看我，场面非常尴尬。

那种兜子的拎绳为什么会断？这种纸兜的拎绳大多都是这样的，两端穿入兜子预先打出的小圆孔里，然后打一个结就算固定下来。结果这结让他们打的就很草率，只是象征性地系了一个结，不牢固，不结实，装了一点东西，拎的时间稍微长一点，那结就松开了，拎绳自然脱落，兜子自然落地，兜子里的东西也只好撒了一地。

这就是没有做到全程跟进。不跟进，就有漏洞，就无法保证令人满意的效果。

全程跟进，意味着每个环节都不能忽略，每个角度都要考虑周全，每个细节都要认真对待。全程，更主要的是指在思想上、在意识上或者说在用心上，要时时刻刻保持一种跟进状态。只要这个执行的过程没有结束，你就必须认认真真地处于一种跟进中。

我读过以色列女总理利夫尼的传记，这位美女总理，年轻时曾在以色列情报机关（MOSSAD）工作，甚至经严格碟报工作训练后，被选入专职暗杀任务的刺刀小组，在法国巴黎暗暗地工作了四年，她自己说：回顾4年的特工生涯，一点都不能让人轻松，时刻都得绷紧神经，随时带着子弹上膛的手枪，保持警觉。在巴黎期间，丧失了全部个人生活，且注意力丝毫不得涣散，无论做什么事之前，都得先算计一番。

这就是一种在思想上“全程跟进“的状态。

要自觉强化速度意识

《孙子兵法》中有一段话：激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。是故善战者，其势险，其节短。势如扩弩，节如发机。

意思是：遄急的流水以飞快的速度奔泻，以致能把石块漂移，凶猛的飞鸟，以飞快的速度搏击，以致能捕杀其他鸟兽，而且节奏掌握的非常好。所以，高明的将帅指挥作战，态势虽然险峻，但他采取的节奏短促而迅速。这种态势，就像张满的弓弩；其节奏，犹如箭在弦上，一触即发。

这就是强调速度。

一场战争，迅速至关重要，往往谁在迅速上取得了优势，谁就掌握了战争的主动权；而一次执行，要取得好的效率，迅速也是必须强调的，有时候，甚至可以说，速度本身就是效率，这道理再简单不过了，比如物流运输，多快好省，肯定是不败的学问；再比如危难病人的抢救，急难险峻工程的恢复，像地震、矿难、交通事故的事后营救，等等，速度都直接体现为效率。

美国西南航空公司董事长赫布.凯莱赫在谈到上个世纪七十年代初，他们在一场竞争时的情形，曾提供这样一个故事：

当我们开始运营的时候，大战已真正开始了。三家运输公司

不遗任何余力地要使我们垮台，他们的一些手段甚至已经超出了那些激烈的正常商业竞争行为。他们随后就做了些与联邦反托拉斯法相抵触的事情。这些做法在当时真的给我们出了很多难题。但是，那些经历的的确确给了我们一种斗士精神和求生技能，每个人都知道我们每天做的事情都可能决定着我们的生死存亡。这是一种激发创造力、想像力和贡献的巨大力量。

在那一时期，我们学会了以最快速度去行动，这一点无比重要。直到今天．我们还继续在西南航空公司内打击拖拉的官僚作风，因为在我们的事业中，我们仍然需要快速反应的能力。在你从事的生意中，你的主要资产是以每小时540英里的速度移动着。如果一家制鞋厂在西雅图失败，你不可能在两个半小时内就把它搬到圣安东尼奥，并让它在那里展开竞争。但是在航空业，你可以做到！ 你的资产移动非常迅速，所以做出决定也必须迅速。所以我们认为，速度至关重要。我们遵循一个策略——准备，开火，击中！因为我们的行业，如果你不开火，那你永远都不会有机会击中目标。

开火，该出手时就出手，这就是关于速度的最直观的要求。

必须强调规范意识

这个话题，我们在别的章节里还要重点讲解，所以这里只简单强调三点：一、规范意识是保证执行效率的基本前提；二、规范是效率的本质，效率的核心就是要求要规范操作；三、规范性是效率实现的内在要求。

这一讲，就讲到这里。

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