第11章 任职资格制与职称制孰是孰非

然而，施予、李迎春的抱怨还不是张哲端最担心的。

施予处在更年期，脾气火爆，但毕竟刀子嘴豆腐心，心里有气借故说说而已。有高课长在，她再怎么不满，也不至于瞎胡闹。张哲端真正担心的是大江五四郎、东方振中和曾太乙。这三个人都是惹不起也躲不起的主儿。一个来自日本山田，是人事专家；一个来自国企，技术出身；一个来自政府，擅长宏观管理。三个背景迥异的高级管理者代表着三种完全不同的文化，对人事管理的了解和理解深浅不一，会不会三个人三种思路呢？

这样的担忧并非多余。

张哲端回办公室屁股还没坐热，电话就追着来了，是川岛的秘书打过来的，说是，“川岛部长要见你，马上！”他心里明明白白的，川岛不过是大江五四郎的口舌而已。与其说是川岛要见他，还不如说是大江五四郎要川岛见他。

果不其然，川岛见面第一句话就是，“大江总经理忙，拜托我把他的话转达给你，说不定对你拟订文件有帮助。”

张哲端以为川岛部长要滔滔不绝，没想到他递给他一本很薄的小册子。

“这是日本山田公司的人事政策框架，你不妨复印一份去学习学习，很多思路在我们东川山田还是适用的，可以借鉴。你知道为什么山田模式风靡世界吗？就因为它是一个系统工程，生产管理和采购管理、财务管理、人事管理是分不开的，无论缺少哪一个都可能出现问题。”

张哲端再笨也听得出来，川岛的言下之意，就是要求照搬套用日本山田管理模式。是否照搬山田模式，岂是自己能说了算的？但这本人事小册子，张哲端大感意外，如获至宝。

“川岛部长放心，我一定仔细阅读，认真学习。”

张哲端除了点头，还能说什么呢？回办公室的途中，他心里暗想，川岛现在找了他，接下来该轮到东方振中、曾太乙了吧。

他们的葫芦里藏着什么药呢？张哲端好奇起来。

施予上厕所回来了，高婷婷不在座位。

张哲端想向系长请教，又心存不安，担心施予给他小鞋穿。正一筹莫展时，张燕飞问道：“怎么啦？谁惹了你，这么不开心？”

施予闻言，也转过头来，脸上没有张哲端所谓的担心。“是不是川岛欺负你了？”

“不是，不是，我……我……只是觉得为难，不知道听哪方的好？”

“你终于体会到在东川山田干人事这活儿有多难了？这帮龟孙子，就知道找软柿子捏，是我才不干呢。实话告诉你吧，听哪方的都不行，但哪方的都要听。你知道为什么吗？山田公司讲究集体决策，所有领导说行才叫行。”

“真的假的，要是一个人说不行就不行了？”

张哲端不解。张燕飞点头。

“没错，就是这样。日本人的做事风格，叫什么来着，对了，叫根回（Memawashi），你听说过吗？说白了就是把所有相关人员、受影响的人员召集起来，共同研讨，收集意见，对解决途径取得共识，然后快速执行。”施予见张哲端神情紧张，安慰道，“当然，不可能各方都完全满意的，最终还是鬼子说了算。品牌为王，就是在这个时候体现出来的。”

“要不就听日本人的算了？”

“那绝对不行，不然你的方案在曾太乙那里就给毙掉了。”施予嘴角冷笑。

“那怎么办？”张哲端不解。

“怎么办？哼，我告诉你，先得让曾老爷子满意，再让东方满意，最后到日本鬼子那里，全盘推翻，按鬼子的意见修改、重做，直到他们满意。”

“我的天啦，绕来绕去，转这么大一个弯，做了那么多无用功。

要不，我把每个人的想法听完了再做，怎样？”

“不管你听了谁的意见，你都得按既定流程一步步来。最终你会发现，你这些想法都是没有用的。你绕不开曾老爷子，绕不开东方，你就得乖乖地听他们的话，否则挨骂是少不了的。你反过来想想，你按日本人的意思做，把中方领导放在哪里了？日本人也不会同意——不利于群策群力、集体主义嘛。中方干部是农汽厂派来的，代表一方资本行使管理职责，不经过他们，道理上是说不过去的。”

“哦，那我怎么办？”张哲端不安。

“没有捷径，只有一步步来。心态要放平和，不能急。领导让你做什么就做什么。要你改你就改，不让你改你就不改。你知道担当是什么吗？担当是做事的，不是做决策的，道理就这么简单。”

张哲端苦笑。

中午，太阳火辣辣的。

张哲端不喜欢散步，就回到座位上网看新闻。上班音乐刚响过，电话铃声就响了起来，他知道，给他布置任务的人来了。拿起电话，东方振中洪亮的声音传来。

“小张，到我办公室来下。”

张哲端来到中方总经理办公室。东方振中正埋头敲键盘，听到敲门声抬起头。

“来来来，快坐。早就想跟你交谈了，一直没挪出时间。这几个月怎么样？听高课长说干得不错嘛。”

张哲端嘿嘿直笑：“多亏高课长帮助，工作还行，就是第一次接触这么重要的项目，心里没底，还望总经理多多指点。”

东方振中哈哈大笑：“大研究生，莫这么谦虚嘛。”他顿了顿又说，“你新来，对很多东西了解不深。慢慢来，凡事都有个过程。这个项目的确非同寻常。不过没关系，有我、大江总经理、曾部长、川岛部长，不会有啥问题的。”

张哲端表示感谢。

“今天找你来，没别的，就是想跟你聊聊这个改善项目。这次改善涉及的面太广了，方方面面都得考虑，而且必须周全、详细。只许成功不许失败。”东方振中盯着张哲端，“当然，你也别吓着了。”

“其实，最关键的还是薪资。员工来山田工作，目的是什么？还不是为了挣钱养家糊口，你说是吧？我们的员工，我太了解他们了，嘴上说要发展要公平要培训，实际上呢？都是借口。发展、培训，这些东西好不好？好！要不要？要！但不是问题的根源，问题的根源是什么？两个字：薪资。只要把薪资提上去了，你看他们还叫不叫。考评也好，发展也好，最终都落到一个钱字。真金白银才是真理。你想想，为什么日本人神气，不就是他们有钱吗？俗话说，有钱能使鬼推磨，是不是这个道理？”

“从合资到现在，公司把精力都放在如何提高产能、扩大规模上去了，对员工的切身利益的确考虑得不够。现在是市场经济，要求只讲奉献不求回报，肯定是行不通的。员工有抱怨有情绪，我非常理解。”

公司发展壮大了，而且势头相当不错，也该是解决这些历史遗留问题的时候了。

“所以我说，加薪才是眼下最关键的。当然，要加薪就得考核，是吧？不能像过去那样吃大锅饭，干少干多一个样，干好干差一个样，那怎么行？要考评，按能力、态度加薪，这是其一。其二，也是最重要的，就是要形成一种良性的加薪机制，晋升该加薪，能力提高该加薪，工龄增加经验丰富了该加薪，物价上涨该加薪……”“发展不能解决所有问题。你知道，人的需求是很复杂的。只有最基础的物质需求得到满足了，才谈得上个人发展，是不是？可是，你想过没有，公司员工两千多人，有几个人是特别优秀的？大多数还不是IQ一般的普通人。再说了，东川山田就这么大，职位就这么多，好的职位都被日本人霸占着，你说他们能发展到哪去？”

“说了这么多，我的意思你听没听清楚？说一千道一万，眼下最需要解决的，还是建立定期的、看得见摸得着的加薪机制，让每一个东川山田员工活得像个人样，活得有脸有面，活得开开心心。”

东方振中没容许张哲端插嘴，一口气讲了半小时，没有多少重复句。张哲端不得不佩服他的口才。正想着，冷不丁听东方振中问道：

“你是怎么考虑的？”

“我？”张哲端指了指自己的鼻尖，摇头。想起施予的话，他脑子里灵光一闪，说道，“我才接到这个任务，没来得及考虑，东方总经理怎么说我就怎么做。”

这句话东方振中听了很受用，笑得满脸生花。

“关于员工如何发展，我们不妨学学国企。国企并非一无是处，许多东西是可以借鉴的，比如评职称。你们做人事的，大学毕业可以评助理经济师，工作五年可以评经济师，再过几年还可以评高级经济师。企业、学校、机关、事业单位，哪里不评职称？曾部长原来在机关，不也是个正处级调研员吗？哈哈，你看他们日本山田，不也在评职称吗？只是他们叫资格等级而已，其实是一回事。我们不妨也依葫芦画瓢，来个职称评定办法，搞技术的，按技术系列评助理工程师、工程师、高级工程师。生产一线的操作工人，按技能等级评一级工二级工三级工，以此类推，你觉得怎样？”

“不错，东方总经理主意不错，就是不知道日本人和曾部长怎么想。”

张哲端犹豫了下，对东方振中又补充道，“这样吧，我先做个方案，再给你们几位领导过目。”

东方振中乐开了花，“好，就辛苦你了。”

为了不引起施予、李迎春的嫉妒，张哲端没敢在办公室把从川岛那里复印来的人事小册子拿出来。下午下班，他佯装整理抽屉，待办公室人走光了，才大大方方、放放心心地拿出复印件，从头读到尾。

小册子里讲的都是些框架性的思想，张哲端仍不敢大意，来来回回字斟句酌地研读了好几遍才下班回家。

在日本山田，经过若干年的改善，人事制度日臻成熟。现在的人事政策，基础也是核心——是职能资格制。招聘与录用，考评与异动，薪酬与福利，培训与发展，都是基于职能资格制来设计的。

按照日本神户大学教授奥林康斯的话说，职能资格制是“根据员工的职务执行能力水平划分职能资格等级，并以此为核心运作的人事制度。所谓职务执行能力，是由‘修得’条件（通过学习得到的能力）和‘习熟’条件（通过工作锻炼得到的能力）两方面构成的”。

简言之，前者指的是专门知识或基本技能，后者指的是企划能力、判断能力、指导能力和领导能力等。

山田公司根据员工两种能力的高低，将职能资格等级分为业务职、专门职、上级专门职、主担当、主查。新进员工处于最低的业务职，随着业务能力的提高，逐步晋升到专门职、上级专门职。课长以上的管理职务必须从主担当以上的人员中进行选拔。

在职能资格制的框架下，人事考评以绩效、态度和能力三大要素为核心，体现“成果主义、能力主义”的人事理念。考评分两个阶段进行，第一阶段为绝对评价，由直接上司根据考评标准打分。第二阶段叫相对评价，即是说，更高的上司通过横向比较按人事部门给定的比例确定每个员工考评等级。

人事考评的核心是目标管理。为了体现客观公正，考评按时间分期间考评和期末考评两个阶段进行。期间考评又称过程考评，如月度考评、季度考评、半年考评，其目的是确保工作目标顺利地按计划进行。期末考评又称年度考评，是对全年目标达成情况进行总体评价。

考评结果主要用于工作改善、绩效奖励、调级调薪、人才培养。

从叙述中，张哲端发现，日本山田的职能资格制同东方振中下午讲的中国企业的职称制是有差异的，但到底有多大差异，他没有完全领悟到。没弄明白不要紧，要紧的是大江五四郎用意非常明确，就是要推行职能资格制。东方振中下午要求他，改善的关键在于加薪，薪资提高了，什么问题都解决了。

张哲端决定带着这两个问题去找曾太乙谈。

第二天一早，张哲端径直向曾太乙的办公室走去。上了改善这艘船，他就没有退路了，何不干脆把所有人的想法弄清楚再说。

“其实呀，职能资格制是日本企业适应全球化挑战打破传统的终身雇佣制、年功序列制这类人事制度的新做法。它跟欧美的职位等级制是相对应的。职位等级制看中的是某个职位对企业的价值。同一个职位，创造的价值是相同的，在此职位上的人获得的报酬也应该是一致的。而职能资格等级关注的是员工在同一个职位的能力和知识。同一个职位，员工知识、经验不同，能力有差异，其创造的价值也不尽相同，因此他们获得的报酬就不能一样。”

曾太乙侃侃而谈。张哲端恍惚间以为眼前这位说话的是导师刘教授。

“明白了，曾部长的意思是，两大人事系统出发点是不一致的，是吧？”张哲端若有所悟。曾太乙点点头，“出发点不同，推论出来的结果差异就很大。”

“职能资格制跟我国的职称制是不是一回事？”张哲端追问。

“职能资格制和欧美企业里流行的任职资格制的核心理念基本一致，跟我国的职称制也有不少相似之处，都是想打破‘学而优则仕’的金科玉律，为员工提供更宽泛的发展途径，但三者不能完全画等号，为什么，你知道吗？”

曾太乙得意之情溢于言表。

“为什么？”张哲端反问他。

“三种理论都源自美国的双阶梯学说（dualladder）。区别在于，在任职资格制中，职务与专业资格是完全并行的两条线。员工从学校毕业进入企业，从一个初学者成长为有经验者，然后，一部分人蜕变为管理者、领导者，另一部分人在专业领域不断成长，最终成为该领域的专家。任职资格制演化到现在，出现了双轨制和多轨制，像深圳华为公司，它们分为技术任职资格、专业任职资格和干部任职资格。”

“在欧美企业，员工薪资是与任职资格挂钩的，但是我国的职称制，并不完全如此——有的与工资挂钩，如大学教授、副教授；有的只是个名号，不与工资直接挂钩，如国企的工程师、高级工程师。”

“在日本山田公司，员工分为工会员工和非工会员工，课长以上中高级管理者属资方代表，是不能加入企业工会的。对于工会员工而言，职能资格等级与任职资格等级没有区别，但对于非工会员工，就有差异了。课长以上管理者必须具有主担当以上的资格等级，即是说职能资格和职务等级是不能分开的。而且，山田公司管理人员的薪资是按照资格等级而不是按职位高低来确定。”

“曾部长，你的意思是我们应该照搬日本山田的管理模式？”曾部长对山田公司的职能资格制了解得如此清楚，而且言语间充满溢美之意。其心思不言自明，但张哲端还是决定正面问他，落个心里踏实。

“身在山田公司，傍着这么杰出的管理模式，我们还有必要去学欧美企业吗？你说是不是？当然，山田公司的职能资格制也有不少局限，比如干部和员工，只要资格等级相同，工资待遇也相同。这种做法在日本能行，但在中国可行不通。我的建议，不妨借鉴山田公司的任职资格制，再根据中国特色作些变通，这样会更好。”

日企管理心得

日企解决意见分歧的决策机制称为根回（Memawashi），即召集所有相关者、受影响者共同讨论，收集意见，对解决途径取得共识，然后快速执行。

职能资格制是日企常见的基本人事制度，倡导“成果主义”和“能力主义”，根据员工的知识、能力和业绩规划员工发展和确定员工薪资。

日企的职能资格制与欧美企业的任职资格制以及我国的职称制度，异曲同工。

再好的管理模式，都有其独特的生存环境。当它来到一个新的环境，就需要进行本地化。照搬照抄，效果不一定佳，甚至适得其反。

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