第9章 创意创造永怡：从诗人到商人(2)
“这一块我们做得很成功，在1996至1998年，永怡一度几乎垄断了上海IT业的所有客户，也成为这个行业国内领先的广告公司。1998年，永怡全年的收入达到五六千万元，这几乎占据了上海lT广告业95%的份额。”说起这些，江南春感到无比的自豪。
2.“LG未来窗”逆向思维闯高端
江南春带领永怡传播在一统上海IT广告市场当中，最精彩的一场IT广告战役还应属是“LG未来窗”——由这场战役可以看出江南春的一个成功“密码”是“逆向思维的战略眼光”。
1998年，韩国电子巨头LG刚刚进入中国大陆市场，永怡传播竞标LG的广告代理，竞标的时候，江南春将广告策划方案瞄准了“LG未来窗”这个产品。
“当时大家都认为这个产品是平面显示器，根本不会有人来买。当时，LG也有很多普通级的产品，但我认为我们的备战一定要为未来而战。”
经过一番努力，LG最终相信了永怡传播的广告方案，江南春开始将钱投放到“LG未来窗”这个产品上。
第一年，永怡传播打了很多“LG未来窗”的广告，但是产品并没有见到有什么大的起色。到了第二年，江南春顶住压力为“LG未来窗”的广告又扔了很多钱，结果，产品销量一下子打开了缺口。
“第一年，只卖了5万台.第二年就上升到66万台，第三年已经到了89万台，到了2000年，‘LG未来窗’已经成了平面显示器的代言人。”
“扔那么多钱砸广告，没起色，仍然砸，你是基于怎样的判断？”有人问。
“我当时想了两点：第一，我认为我们在传统产品的市场上根本没有优势，渠道也没有竞争力，跟三星、飞利浦根本没法打，就不如进入这个市场的最高端来打，树立最高端的形象，然后带动其他产品的销售。第二，只要我们积极地先抢到一个平面显示器的市场，我相信二到三年内，平面显示器一定会取代球面显示器。从产业趋势上来讲，这个是发展的必然，我们的战略非常清楚。所以，你后续的产品一定要采取非常反逻辑的方法，一定不能按照正常逻辑去做，最安全的是最危险的，最独特的方法最有效。”
于是，在江南春“逆向思维的战略眼光”策略下，永怡在上海广告界声名鹊起。
机会和成功往往会青睐有准备的人，江南春的“逆向思维”给他带来了成功，但这种“逆向思维”是建立在市场准确判断的基础只上的。
那么这种判断力从何而来？学习！这么多年，每天晚上，江南春回到家都要看一个小时的专业图书和杂志。
专注于一点，及时地补充“养分’，然后有分析和数据支持的“不按常理出牌”，加上拼命干，机会和成功自然不会放过像江南春这样的人。”
三、再变：开启多元化战略
在IT广告代理上尝到甜头的江南春并没有就此将自己的业务局限在IT领域。1999年起，永怡传播开始尝试最大限度整合资源，往多元方向发展。2000年互联网高潮到来，所有的互联网公司疯了一样烧钱，仅仅半年的时间，永怡传播的业绩就呈现几何倍数增长。最高潮的时候，永怡不仅不需要跑业务，还需要拒绝业务，公司营业额一下子突破了1.5亿元。
然而，高处不胜寒，2001年互联网泡沫破灭，不仅网络公司损失巨大，整个互联网经济产业链的所有公司都遭受了打击，对永怡的打击更是致命的——客户几乎荡然无存。
对于从不认输而又勤于总结、善于思考的人而言，失败是另一种激励，江南春就是这样的人。永怡2001年遭遇的困境让江南春清醒地意识到广告代理是一个吃力不讨好的行业，要继续求得更大发展，必须寻找新的长张路径——加紧朝着多元化方向发展。
1.涅磐前的苦难：残酷的现实
1999年底、2000初，作为上海滩上IT广告领域的老大，永怡传播在IT业务方面的发展已经发展到了极限，因为客户资源就那么多，所以再发展也不会有太大的突破。这是时候的江南春决定“两条腿走路”，重新杀回消费品和其他行业的广告领域，主要集中在消费、金融和通信行业。当时，辉煌迭起，江南春甚至有一个“狂妄”的想法，“希望在几大领域和4A（美国广告公司协会）抗衡。”当然，背后的“人性”已经上升到希望能在国际广告市场上获得尊重的“虚荣”。
互联网公司疯了一样的烧钱，仅仅半年的时间，永怡传播的业务呈几何倍数的增长，最高潮的时候，永怡传播不仅不需要跑业务，而是拒绝业务。
按照江南春的说法，那个时候，公司是“钱赚疯了”，公司的“账号满了”，公司的营业额突破1.5个亿，公司也被权威煤体评为“中国十大广告公司”。这项荣誉在江南春口中不厌其烦地说过许多遍，江南春也一次次地体验到由此带来的“虚荣”。
“当时我感觉再往上涨也是那么回事，主要是依靠客户自己销量地增长，所以我就想在2000年把永怡传播变成一个综合性的广告公司，还没有做好准备，结果就出事了——互联网高潮开始了。”江南春解释说。
突如其来的互联网高潮一下子给了江南春非常不一样的感觉，这种感觉在IT领域从来没有遇到过。
历史总是经历着惊人的巧合。就如同广告文艺评论大师卢卡奇所说：“最好的也是最糟的。”当一切好事被江南春占尽之时，他没有想到永怡传播的业务“寒冬”也不期而至……
2000年冬天，在没有雪的上海，江南春和他的永怡传播尽情享受着事业顶峰上的傲然与快感。
同样是这个冬天的上海，江南春和他的永怡传播却没有迎来企业发展的又一个春天。
这一年，成为永怡成长史中很痛苦的一年。
紧接着，2001年互联网泡沫破灭，几乎所有的互联网客户一下子销声匿迹。
这一年也成为永怡成长史中最为痛苦的一年。
可以说，在此之外是互联网这一新生产业赋予了永怡质的飞跃。而同时，2001年，伴随互联网经济泡沫的破灭，永怡也邀受了致命的打击。
2001年，江南春手上的客户也来越少，因为争饭吃的广告公司越来越多，而且这些广告公司为了在竞争中胜出，相互压价，甚至不惜血本也要把别的广告公司排挤出去。
公司的运转越来越艰难，原来自己瞧不上眼的餐厅小广告，现在都得江南春亲自上门陪笑脸才能够拿来做。江南春开始怀疑自己是不是如错行了，当初怎么就一头扎进了广告业，使得现在自己越做越累，越做越看不到前途。
“因为互联网突然全消失了，7个客户几乎荡然无存。这和我们的服务没有关系，而是这个产业仿佛一夜间就突然崩溜掉了。这让我们无比痛苦。”江南春如是说。
“当公司的营业额水平上亿元后，我们要再回到几千万元，是回不去的。因为公司所有的运营成本、人力的成本，都不可能再回得去，包括公司当时从奥美、智威汤逊等一流4A广告公司请了大批的创意人员过来。”
互联网和IT业务是永怡传播的两根支柱，结果一根支柱瞬间倒塌。
为了让IT能够继续支撑公司的发展，为了让公司业绩继续支持自己的“虚荣心”，江南春不得不重新杀回传统市场，一个阵地、一个阵地地去攻克，这种巨大的反差让江南春开始思索自己所走过的路。
要维持公司正常的运转，公司就必须守住1.3亿到1.4亿元的营业额。“我们只能以劳碌命的方式疯狂地工作。”
这一年，江南春带领他的团队.参加了各种各样的比稿会，高达20多场。这对大多数不足40人的本土民营广告公司而言，绝对是难以想象的。
江南春时常将自己比做一个保守的赌徒。一个用一百块钱赢得三百块钱就马上歇手的赌徒；一个不会接受大赌大赢而缺乏冒险精神的不合格的“投机者”；一个习惯安逸于“小资情调”的投资家；既不会孤注一掷，也不会完全放手一搏。
对于从不认输而又勃于总结、勤于思考的人而言，挫败可能会变成另外种激励，江南春就是这样。
永怡在2001年的煎熬让江南春明确地愈识到一点：广告代理行业是一个既辛苦而利润又不高的行业，要继续求得更大的发展，永怡必须寻求新的成长路径。
2.“两条腿走路”
痛苦煎熬，让江南春清晰地意识到了一点：广告代理行业是一个吃力不讨好的行业，要求得更大发展，永怡必须寻找新的成长路径。
“2001年苦苦地过了一年，我觉得身心俱疲。我们原来不是处在产业优势的位置，是处在产业最脆弱的位置，那个时候，我终于明白，原来我做的产业是错误的，我做的产业是价值链当中最脆弱的环节。公司虽然大了，但还是有很多的公司和我们竞争，他们都有很好的职业团队，我感觉压力特别大，所以，我决定转型，我觉得生意不能这么做下去。”
不因为暂时的成功而烧疯了头脑，不因为暂时的失败而失去冷静的思考，理性地对待“得与失”和“成与败”，让“虚荣心”成为自己的“原动力”而不是“绊脚石”，冷静地找出冰山下边的东西，这是江南春的过人之处。
这时候的江南春决定“两条腿走路”，重新杀回消费品和其他行业的广告领域，主要集中在消费、金融保险和通信行业。
“我们只有两种选择：一是利用IT界资源，拓展北京和广州市场；二是尝试进入其他行业，如房地产、家电，希望成为一个多元化的广告公司。”永怡的企业战略多元化，意味着资金、人力等的无限追加和投入。
破釜沉舟的江南春决心放手一搏。
“统占资源”比“个人优秀”更重要！江南春在大学期间竞选学生会主席的经历让他悟到了这条生意真经。永怡多元化战略开始实施，积极策划进军房地产等市场火热的行业。2002年，永怡多元化的全新尝试已经到了一定的规模和程度。一方面，江南春引导永怡向媒介策略服务商的角色转变，让永怡发展成专业的媒体购买代理商；摈弃原有的向全案式广告代理服务商发展的计划，立足做媒介的策略、计划和购买服务商。遗憾的是，这样的战略没有让永怡获得更大的发展，反将永怡拖入前所未有的危机。
真正给永怡多元化战略造成巨大重创，直接导致该战略幻灭是在2002年春节后。
2002年春节后，江南春开始图谋构思永怡传播多元化的第二步战略发展。所谓不熟不做，保持专注，江南春并未体会到其中朴素的道理，进入了自己并不熟悉的市场。由于受网络游戏的诱惑，江南春购买了一款韩国网络游戏的代理权，打算在壮大新媒体业务的同时，在网络游戏代理领域再淘一把金。可是，结局并非江南春设想中的那般美妙。
不到半年，永怡传播在网络游戏上不仅没有赚到钱，还赔了很多钱。
江南春只好放弃游戏，为永怡传播寻找其他的出路。
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